一、 关键岗位与核心人才的关系
关键岗位应该匹配核心人才,如果关键岗位由并未具备胜任力的员工负责,或者公司中核心人才不在关键岗位上,都说明企业无法对人才做到人尽其用,同时无法发挥关键岗位的重要作用(甚至产生严重负影响)。因此,识别与统计各系统/部门关键岗位是有效、合理匹配核心人才的重要前提,然后对核心人才培养进行投资,确保合适的人才在合适的位置上。
二、 关键岗位识别的意义及目的
(一)通过将企业战略目标分解到各关键岗位的子目标/子任务执行,能促进企业战略目标的传递与实现;
(二)关键岗位为集团实行人力资源差异化管理提供重要的标杆和依据,也为贯彻落实“高效高薪”的集团人力资源基本方略提供有力的着陆点;
(三)有利于集团组织结构的调整优化,以更好地适应市场变化。
(四)通过关键岗位的识别,合理有效地配置核心人才。通过对关键岗位人员的再教育和培训,能更好地选、育、留、用核心人才,保持集团的竞争活力,进而逐步创建及完善适用于公司做强发展战略的人才梯队。
三、 关键岗位识别原则
同一岗位在企业不同的发展阶段、不同的战略目标之下,其地位不尽相同。现如今的关键岗位统计应以做强信义发展战略为重要依据,亦即首先要找出战略上不可或缺的职位。
四、 关键岗位识别标准
(一)关键岗位识别的参考标准包括:
1. 承担关键业务,对信义未来发展起至关重要的作用;
2. 做强XX发展战略可能产生的新部门和新职位;
3. 需要特殊技能,培养周期长,在公司/部门中替代性差而需求量又大的岗位;
4. 相比外部招聘,更适合从内部培养和选拔的岗位。
(二)关键岗位识别要素包括:
1. 岗位工作贡献度[对产值利润的影响or对技术创新的贡献or管理支持];
2. 岗位不可替代性[关键技能要求or实践经验要求or所需人才的市场普遍性程度];
3. 岗位职责复杂度[工作难易程度or责任重要程度or工作压力大小or人际关系复杂程度];
4. 其它[专项培训时长or学历/体能/从业资格认证要求]。
建议通过上述参考标准及识别要素对各部门各岗位进行综合评估。例如生产部门关键岗位往往存在于对产品产质量、产品特性、工艺稳定性有直接影响、要求较高或产生问题较多的工序。
五、 关键岗位识别与统计要求
(一)以部门为单位,根据“20/80”原理,将各部门关键岗位数量控制在20%范围内,最多不超过部门总人数(含管理人员)的30%。
(二)明确各部门关键岗位后,还需评估关键岗位核心人才的现有量(现任者及后备人员)、需要量、短缺量,填写到《各部门关键岗位统计表》对应栏。
(三)关键岗位与重要岗位存在差别,也就是说,有的重要岗位并非关键岗位,比如管理岗位是重要岗位,但不一定在部门中成为关键岗位。为此,本次关键岗位统计将不包含部长助理及以上级别管理人员,具体则从基层管理干部、专业技术人员、高级职员、业务人员、操作人员等加以识别与统计。
六、 推行关键岗位AB角管理
应加强关键岗位A角和B角的实施与管理,确保A角离岗时,B角可以迅速接岗,从而保证企业正常的生产经营。关于B角的定位,它既是所在岗位的A角,也是今后继任岗位的B角,一般从本部门/同工序中选定,也可根据岗位特点独立设定。一旦岗位A角离岗时,该岗位的B角将自动顶岗,以该岗位B角的身份承接A角工作,其自己原所在岗位继续兼任,若无法兼任,则由那个岗位原设定的B角顶替。
通过以上对企业中关键岗位的分析和统计,对关键岗位的人在薪酬福利、员工关怀等方面需要重点倾斜,关键岗位的人也要培养其“准替补”人员。AB角管理,有利于精简人员编制、提高工作效率、改善员工协同性是改善生产力的有效措施。