推荐浅谈绩效考核的主观性偏差

作者实战派胡劲松更新于：2015-04-02 09:12 6356

最近看了一篇关于盛大游戏积分制坍塌的文章，代表了希望通过量化的积分制度让员工自己决定自己绩效、升迁、奖金的管理思想，自己的收获自己做主，不用看主管脸色，然而理想丰满，现实骨感，无论是否承认，即使在这样的系统中，除了不同任务分值的设定外，作为任务分配的主管个人的意志依然发挥着重要作用。

有HR问我，有了KPI，考评结果就直接出来了，就没有了主管的主观性影响。但别忘了，我们应该进行的是全面绩效评价，KPI中只是Key，而不是对某人某阶段全面的评价。实际数据计算的结果和员工考核等级之间难免会有差异，这种差异往往源自于部分考核因素没有在设计考核标准的时候被放进去或者没有在标准中进行明示，因为“现实总是要比计划复杂”，在全面评价员工最终绩效的时候被“综合”考虑了。

只要是人参与绩效评价，主观性就不可避免，但完全主观就不科学了。在确定绩效目标和评价标准的情况下，一个公司运行良好的绩效评价体系应该尽量减少主管个性的影响，也即无论谁是主管，高绩效的标准是一致的，这就要避免评价中的几个常见的偏差：

1.定势偏差

主管在对员工评价的时候，往往会受到过去的经验和习惯的思维定势的影响，在头脑中形成对人或事物不正确的看法。我下属有一个研发的主管，因为曾经被一个销售“忽悠”而开发了多个没有实际形成销售的研发版本，下面的兄弟也颇有微词，所以在评价销售的时候，这个研发主管就认为整个销售团队都有这个“恶习”，包括后面在和其他销售人员合作中也是一朝被蛇咬十年怕井绳。

2.偏见偏差

人们总是喜欢和那些与自己性格相似的人相处，在考核过程中，一些主管习惯于把自己的性格、作风拿来和被考核对象对比，凡是与自己相似的人，总是不由自主地给予高的评价，相反，对于那些和自己格格不入的，则往往评价偏低。有个主管为人保守，看到有个男性下属经常带着一个手链就甚为不爽，认为戴有饰物的男性往往好逸恶劳、对工作不能尽责，这样的偏见往往会影响到该员工的绩效评价。有了这样的偏见，对于该员工的优秀表现，总是会选择性的过滤，视而不见，但对于其某些不足的发现则不断印证主管判断的正确性。

3.晕轮偏差

晕轮偏差指的是因为晕轮效应（又称光环效应）而导致的评价偏差，因为某人在某方面的出色则样样优秀，因为某人曾经的某次不良记录则永远被戴上了低绩效员工的帽子。优秀员工往往被架上神坛，但人无完人，我们表彰的应该是他的某个行为而不是把这个人给神话了，娱乐圈中很多“模范”最终被打回原形，伤了很多粉丝的心，也是这个道理。

4.近期偏差

我自己刚做主管的时候，曾经有两个下属，一个工作认真尽责、任劳任怨，另一个则有点滑头，工作挑肥拣瘦的。我当时所在的公司是半年一次考核，在考核前的一个月，前者由于工作中的疏忽导致了在向领导的关键汇报材料中出了问题导致我被上级进行了批评；而后者则碰巧完成了一个“长脸”的项目，在这个考评周期中，前者就因为这个所谓的关键事件被我打了较低的绩效等级，相应的后者则因为在考评前期的“红”事件被我打了优秀。这样的一次评价让前者的情绪低落了好一阵子，由于担心多干多错，这个员工的工作不如以前积极了。这就是近期偏差的惨痛教训。

为了减少考核中的主观性偏差，除了要不断的明确考核目标和标准、不断的提高考核者自身的能力之外，从组织和流程层面我们可以也采取越级评议、管理团队集体评议等措施。作为HR，更要求我们要比主管多一只眼睛和耳朵，倾听员工的意见，观察周边的反馈，创造公平、公开、公正的考核氛围。

【作者简介】

胡劲松，实战派人力资源专家，曾就职于中国海洋石油总公司、北京中创信测科技股份有限公司、华为技术有限公司，现任网秦移动集团人力行政高级总监。在华为的十一年历任培训经理、终端研发分部部长、人力资源总监等职位，曾从零起步协同打造全球前三的智能移动终端研发团队。具有业务管理和人力资源管理的复合经验，著有人力资源畅销书《绩效管理从入门到精通》（清华大学出版社）。本书在三茅独家提供电子版（试读版本），评论本文后即可下载！