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【三茅注：本文为潘平老师最近参与的一个访谈节目原稿，独家分享。】

王兵:首先，感谢潘总参加我们的访谈节目！潘总是人力资源100人，一定程度上代表了中国HR领域的顶尖精英，潘总的HR之路是怎么一路走过来的，谢谢？

潘平:说到HR，是一个既偶然又必然的过程，刚参加工作后，在原单位从事运营管理工作，97年来福田公司，也从事相关工作，在98年从事基层HR工作，到现在从事集团HR工作。在这些年里认识了不少同行的精英，更有有幸认识了中人网总经理何国玉总裁，通过人力资源100人的活动，认识了同行的hr精英，对自己的hr职业发展，起到了很好的推动作用。

在这些年里，我认为，作为一个HR，应该走一条从业务管理到HR管理，再回到业务管理，再到HR管理的螺旋式上升过程。作为我本人，在这些年里，也是这么走过来的。当然，在这些年里，我也经历了很多，如本人的书《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》第一章《人力资源总监是怎么炼成的》，就是我这些年充分的体照。

在这些年里，为了公司战略和业务的快速发展，不断招聘、培养人才，不断与精英交流，优化、调整人力资源管理业务，搭建适合企业快速发展的人力资源管理体系。用以下几句话来进行总结概括：

行万里路，寻千数才，结百数情。

筑职业梯，建冰山模，助人气兴。

走国际途，育海英才，开疆拓土。

王兵:潘总不仅实战，很有理论高度，还这么有文采，赞一个！潘总刚才提到写的一本书《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》，现在写书是热点，潘总写这本书初衷是什么，对在路上的HR们，又有哪些建议，谢谢？

潘平:作为一个多年在大公司从事HR的管理者，这么多年的从业经验，如何去总结提炼，如何与大家分享，为行业作出自己的贡献，同时也想实现自己的价值，让同行通过这么书，认识这个企业，认识HR在企业中的重要性，HR不是一个简单的人事管理者，而是具有战略思维、技术思维，具有情商和智商的业务，是影响企业发展的关键业务之一。特别是一个优秀的HR，我们总是在问自己的价值何在？让老板认可、让社会认可、让员工认可，让自己认可，才是一种职业的境界。在几年前一直有这个想法，近期与几个朋友，共受清华出版社之邀请，才实现了这个梦想。

写本书的目的还想引发那些如本人一样的同行们思考如何从战略高度看人力资源，通过人力资源的关键业务来帮助业务部门发展，成为业务部门的支持伙伴，建立“如家”的文化，让员工忠诚于企业，关爱社会。在写这本书的时候，我首先从HR从业者的高度去把我们的心声写出来，即一个优秀的人力资源总监是怎样炼成的。这才是写书的真正的动力所在。当然里面的不同章节是多年来的不断总结和升华，我认为是非常有价值的，是值得与同行们分享的，是可以帮助同行们尽快从战略的高度、业务的高度、HR未来的高度来快速推进人力资源管理。

前期看了一本书，《红尘中美丽的重逢——与仓央嘉措一起修行》中的一句诗是这么说的：“这佛光闪闪的高原，三步两步便是天堂。却仍有那么多人，因心事过重而走不动。”这句诗耐人寻味，做人力资源管理的人如果没有信仰，没有境界，不务实工作，就不能创新，就会停滞不前。做人力资源工作这些年，眼见耳闻许多事，本人的心愿是对这些实践经验进行提炼，为这个行业做些事，让读者读后有所收获。

对在路上的HR们，首先是希望大家热爱这个专业，这个专业是高大上、充满激情与挑战的，是管理企业第一资源的管理者，是上承老板，下接员工的工作。要做好这个工作，我认为，我们首先要做一个懂HR业务的专业管理者，用自己的专业去支持、服务于业务，让他们不断提升业绩。具体表现在以下方面：

1、有好的心态

心态决定命运，一个健康的心态，比一百种智慧都有力量。这些关于心态的描述，字里行间，无不向我们传达着一种精神、一种力量。而这种力量，在人力资源从业者身上，得到了有效的验证。心态力，是人力资源从业者的基本素质能力。作为人力资源专业人士，要以身作则，给企业员工传递正能量，首先要有一个好的心态，对激励晋升不眼红，对责问不回避。

2、自控自管的能力

我们要时时留意，观察身边的人和事。用眼看，用耳听，抓住问题的要害，将问题“扼杀”在萌芽状态。同时，人力资源从业人员要有职业精神，坚持自律，对职位调整、薪酬调整等敏感信息做到不议论、不传递。处事冷静，不情绪化，善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方，不冲动行事。

3、执行力

执行力的强弱决定了人力资源管理的成败，决定了战斗力、凝聚力的强弱。执行力是人力资源从业者的必备能力，具体表现为：对管理变革要坚持不懈地推进，对单位的制度要坚定不移地执行，对文化建设要积极引导、做表率，对违法违纪的人与事要果断地处理。

4、忍耐力

忍耐力，一是对员工的询问要有耐心，对上级的批评要有忍耐，对家人的抱怨要能理解。

5、情商力

用情商管人，智商管事。HR人必须要学习情商。

6、学习力

出色的人力资源从业者不满足于当前的业绩，会有比较高远的目标和追求。通过学习不断充电，可提高自身的创新意识与创新能力。人力资源队伍要始终坚持“向书本学，向实践学，向标杆学，向榜样学”的学习方式，不断提升自身的学习能力。

7、勤动力

人力资源管理者要从人力资源专业的深井中跳出来。这就需要人力资源从业者勤走动，走近业务，帮助相关业务制定人力资源解决方案，走近员工，在心理健康、职业发展等方面提供支持帮助。

8、服务力

尊重员工、重视员工、开发员工是人力资源管理的核心所在。而要实现这一目标，人力资源从业人员必须既有服务意识，又有服务能力。服务意识是主观意愿和态度，而服务能力则取决于知识、技能和经验，两者缺一不可。

王兵:感动于潘总的良苦用心，中国也正是有了潘总这样的一批批人力资源精英，才有了中国人力资源的勃勃发展，乃至中国企业的勃勃发展！书名概括得好，“上承战略，下接人才”，这可是我们人力资源最重要的两项，也是最难的两项。传统的管理中，人力资源战略是源于企业战略，上承战略，就成了人力资源负责人最重要的工作之一，那么人力资源战略如何承接企业战略呢？有这样一个观点：人力资源战略优先于企业战略，潘总怎么看，谢谢？

潘平:按常理来说，应该是先有企业战略、业务战略，再有人力资源战略，对于王总提出的这个问题，我是这么理解，人民，只有人民才是创造历史的真正动力。一个优秀的人才，一个优秀的团队，可以改变一个企业的战略，可以谋一个企业的战略。他们才是真正的人才，是HR管理的最高境界。

而“人才”是一个企业实现战略成功的源动力，人才战略则是决定一个企业拥有“人才”数量与质量的关键核心。人才战略是企业战略驱动的最有效因素，能确保人才真正发挥其潜能。人才战略作为企业最重要的战略之一，在一个企业中的核心价值是支撑企业战略，支持业务发展。因此，一个好的人才战略，并不是来自于标准化、专业化的人力资源管理理论，而是在对企业战略的诠释下制定与之匹配的人才战略以及相应的策略。

王兵:好的HR需要懂业务，更需要懂企业的大势，也就是生命周期所处的阶段。那么，我们如何判断企业的生命周期，并根据不同的生命周期，选择不同的人力资源组织管理和策略呢？

潘平:企业生命周期理论，一般分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和转型期。由于企业受经济周期、产业生命周期、资源周期、管理周期以及人的生命周期等综合因素的影响，企业的发展表现出周期性特征。

初创期是企业诞生的最初阶段，企业的主要目标是使自己的产品或服务得到市场的认可，为未来的成长奠定基础。这一阶段一般是投入无收益、无规模。在组织管理方面采取直线制。而作为人力资源管理来说，这个时期是能人战略，通过能人的效应，来拉动企业快速发展

对于成长期，企业的规模迅速扩大，企业一方面追求规模和效益的增长，一方面也在进一步推进规范化的管理。企业的组织结构面临由集权的直线职能制向分权的事业部制转变。在此阶段，而人力资源的组织管理模式逐步转向“独立运营”模式。这个时期人力资源采取的策略是人才培养、体系建设、制度流程搭建、招录高素质的基层员工进行快速培养和激励。

在企业的成熟期，企业实现了管理的规范化和有序的运转。随着企业的规模进一步扩大，组织层次不断增加，此阶段人力资源的组织管理模式变为“集团化管控”的分层模式。这个时期人才战略是注重人力资源的梯队建设、后备人才培养。而人力资源管理方面更注重体系流程化、信息化管理。更重要的是，要抓好绩效管理。本套丛书里面，胡劲松先生的《绩效管理——从入门到精通》，将华为的精髓告诉了大家。只有科学的绩效体系，才能让高绩效、的员工得到激励，并引导员工不断提高能力、创造绩效。一个企业，只有绩效目标不断完成，才能保持基业长青，才能延长成熟的周期，为未来的转型打好基础。

最后，企业进入转型期。转型得好，企业将走出困境，实现可持续发展。反之，企业将倒闭。由于这一阶段的特殊性，人力资源管控也到达转型期，人力资源组织管理模式逐步实现“三大中心” 的矩阵模式。在此期间最重要的是人才战略的转型，只有及时整合适合业务需要的人才加盟这个组织，并引领这个组织转型成功。当然我们要重视前三期为企业作出贡献的人员，给他们一个主动让位的退出机制，让新来的员工更加认同企业文化，让员工不断忠诚于企业。在此期间忌讳的是“卸磨杀驴”，在内部竞争中创立起良好的人才竞争环境，让老同志守业，让“新人类”创业，共享企业发展成果才是企业和员工共同追求的目标。

王兵:人力资源总监往往被称为是企业的人力资源最高负责人，是众多HR们追求的职业目标之一。但现实是很多的人力资源经理，很难晋级到人力资源总监，人力资源总监和人力资源经理之间的质的差别究竟是什么呢，从人力资源，业务和其他类工种到人力资源总监，需要“炼”的又是什么，谢谢？

潘平:人力资源总监和人力资源经理是由不同企业职业架构设计带来的差异。不同的企业，对两者的定位有区别。人力资源总监是企业的经营管理成员，人力资源经理是职能管理成员，两者的视角层面对人的要求、素质能力的要求都有差异。人力资源总监的职能更倾向于制定人力资源战略，为业务提供解决方案，建设企业的文化。而人力资源经理更多的是通过HR的模块将企业的战略进行转化落地执行。

1、炼心境——高境界

2、炼视野——战略和业务思维

3、炼专业——能识别并引入什么样的技术方法为企业所用

4、炼爱恨——知什么该爱、该恨，知什么短爱、短恨，长爱、长恨

5、炼文化修为——道法术器略有知晓

王兵:术业有专攻，人力资源总监既需要很强的专业能力，还需要懂经营业务，更需要懂得人性人心！对于一个优秀的人力资源总监，他/她的思维，才是其中关键，那么，一个优秀的人力资源总监需要有哪些独特的思维方式呢？

潘平:上仰望天空，时刻思考、领会老板的战略思维。横看业务平台，看他们的需求，看他们的“阴谋诡计”，还看市场风云变化，随时调整HR的战略并制定相应的策略予以应对。下看员工的切身利益和诉求，达到以人为本。另外，要从几个方面来关注：一是“交心”。他要公平、公正、无私。首先想的不是自身利益，而是天天想着企业利益、员工利益，以及它们之间的平衡。二是“交能”。他担负着使人力资本增值和实现人力资源战略的使命，任务艰巨，因此必须不断提升能力，学习与创新，完善自我。三是“交标”。他要建立并完善企业的制度规范，提炼企业的文化，让员工了解企业制度，感受企业的核心价值观，增强团队的凝聚力。

王兵:刚才我们说到，下接人才也是人力资源总监最核心的工作之一。现在是时代大转型的时期，90后也逐渐成为主力就业队伍，中国的人口红利也不再，HR能否做到下接人才，是能否实现人才战略，支持到企业战略的最关键的一个环节，有人说“我们是以前的招聘是采购式招聘，现在的招聘是营销式的招聘”，潘总是否认同？

潘平:90后是千禧一代、是高素质、高自我成就的一代。随着互联网时代的到来，他们将是这个时代的主体。如何让他们加入企业，并在企业的价值观引导下发展自身聪明才智，是未来企业自身的关键。中国红利在几年前就出现了拐点，高技能人才的稀缺带来了企业自动化的升级。HR必须要调整相应的用人策略，引导企业向智能化投入硬件，向智力化投入人才。

我认同这种观点。对于招聘，未来肯定是从采购式招聘向营销式的招聘转变，也是自我营销、群体营销。如高端人才更倾向于价值的实现，通过圈子来实现自己的价值实现。对于中低端人才，网络将是招聘的主体。他们通过网络了解信息，由被动投简历向主动自荐转型。

王兵:关于人力资源总监的独特思维，潘总总结的上下看，横看，和三交，道出了“天机”呀！刚才说到招人，同时，对于企业来说，育人，也同等重要，这两年，流行学习地图，不过学习地图，感觉总像是大企业的事情，对于中小型企业，我们能否也能利用学习地图的理念和方法，建立适合自己的培训体系，如何建立，谢谢？

潘平:战略地图、平衡计分卡都是很好的管理工具。战略地图、能力地图、学习地图不分企业大小，用好则能。可以从几个方面来认识：

1、培训是推进企业战略转型的切入点。

2、培训是企业人才战略创新与落地的抓手。

3、培训是企业学习与成长的最终体现。

小的企业，利用好的方法和企业，同样也可以变成大的企业。在信息化的时代，如GPS卫星定位系统，这些都是通过地图来实现。没有地图我们就不知道怎么战争，不能发现我们的路在哪里，我们就不能打好战争、赢得战争。Over

王兵:移动互联网时代，传统企业在绩效管理方面有哪些挑战，如何应对呢？

潘平:

1、绩效文化，好与坏，快与慢，执行的力度强与弱

   2、绩效指标体系和目标的设计，是基于自己的历史还是比市场目标科学、合理

   3、绩效奖励：绩效奖励讲诚信、讲承诺，完成目标、超目标奖励，超预期绩效、有绩效奖励就任性。

对于这个问题，我是这么思考的：互联网时代是一个信息化的时代，信息化时代就是要建立相应的大数据管理，紧盯市场定绩效目标；看商业模式调整绩效文化；看什么样的员工采取什么样的激励手段，顺势而为。

王兵:“如何留住人才”是老板之痛，更是HR之痛，特别是对于90后的高素质，高自我成就的一代，如何留住90后的人才，对于HR们更是提出了挑战，潘总能否分享下如何留住人才，特别是90后的人才的经验或教训，谢谢？

潘平:马云同志说，员工离职的两个原因，一是钱没发够，二是心受委屈了。但对于钱的多少、如何发放，是个管理艺术的问题。关于猴子朝三暮四的典故，可以说明在薪酬结构设计方面是要好好研究不同层次的人的不同需求。国内外很多优秀的企业都把中长期激励作为留住员工的重要“金手铐”。如何建立与企业的长远发展相应的激励模式，如股票期权、超利润分享等，要进行有机的组合，让关键核心人才现有生活的幸福感，长远的期望值，有价值，受尊重，让他们站在马斯洛需求理论的高层上。对90后，由于他们是中国改革红利的受益者，他们对物质财富的追求，并不是那么强烈。他们需要被认同，能快速实现价值的环境。中央提出全员创业、大众创新，对于企业来说，应该给他们创新的环境，用胡萝卜加大棒的方式来不断激励、鞭策他们

如我本书中提到的助理小邹，刚开始让她做这个工作的时候，她不知道这个事情对自己有什么意义？和未来的成长有什么关系？当我向她讲清楚重要性的时候，她整理书稿时，可以全面了解人力资源工作，领导的思维，用户的认可，并逐步认识到重要性，并做得很好。随着书的逐步完成，她的自我成就感越来越高。

所以说，对90后的目标激励、认同、认可非常重要。

王兵:最近两年互联网发展如火如荼，新常态，工业4.0等新概念也纷纷涌现，作为企业领头人的老板们，也越来越坐不住了，他们的困惑中，我们感受到人力资源是其中最重要的一方面，特别是中小企业的老板，其实他们需要适合的人力资源理念，思维，方法和工具。潘总一路走到现在的中国的顶尖的人力资源代表，您认为，作为老板，需要具备哪些人力资源技能，才算是一个好老板，谢谢？

潘平:一个优秀的企业，老板一定是个优秀的人力资源管理专家，他通过文化引领、企业愿景、战略规划、制度设计及个人魅力来吸引千才归巢。具体来说，他是一个人力资源战略专家，知道企业的战略，用什么样的人力资源战略来助推企业发展。他是领导力的管理专家，如何搭建团队、管理团队、激励团队。他是一个人力资源规划专家，能有效评审战略业务，现在人力资源与未来的人力资源规划的匹配。他是一个绩效薪酬专家，知道什么样的业务、人，用什么样的激励方式。他更是一个文化专家，如何去创造企业的文化来管理员工的价值观念。他更是一个HR业务的坚强后盾，鼓励HR们不断去进行制度创新、人才培养创新，去要求HR、去规范人力资源的管理。所以说，老板管人，HR管人。那么HR也可以成为老板的。

王兵:互联网思维是最近两年最热的词之一，而其中，数据思维中非常重要的一方面，大数据时代的今天，我们如何做好人力资源管理呢？

潘平:

1、用数据分析资源

2、用数据发现机会

3、用数据寻找问题

4、用数据验证结果

近期，我们建立起人才发展报告与人力资源解决方案，方案是从企业、业务去建立组织绩效目标（组织力），通过数据来分析目标的实现与否，来找出业务的问题，通过这些问题来聚焦于HR的问题（胜任力），再通过建立相应的机制来解决胜任力问题（驱动力），自上而下通过数据找问题，自下而上通过数据来看解决方案的结果。当然这里面需要大量的表格和数据来支撑。有机会与大家一起来分享近期的研究成果。

王兵:期待潘总的分享！“老板管人，HR管人，那么HR也可以成为老板的。”这句话说得好，很鼓励人心，对于人力资源总监，通常我们看到他们的未来有这么几个方向，一是继续在企业向综合管理者发展，成为CEO，一是利用自己的专业技能，成为自由专家，如咨询师，职业培训师，一是自己创业，开创属于自己的事业。HRD常为别人规划，那么，HRD们该如何为自己规划出路呢，潘总有何建议，谢谢？

潘平:王总的建议是我们HR的出路之一，是我们价值不断升值、延长职业发展期，其他的业务模块的管理者退休后，哪有我们这样的价值？创业当CEO，这不就是我们职业发展的最高追求吗？但是，我还是希望我们的同行，特别是年轻的同行们，在HR的道路上，横向拓展业务发展，纵向提升发展。总监不能自己当老板，但有HR的经历当老板，也是我们HR的荣耀。只要有HR的经历，最终取得成功，都是HR的成功。

王兵:自古商道重在人心，人力资源管理是企业经营管理的一部分，那么，从商业的本质来看，人力资源管理的最终走向和归属是什么呢？

潘平:看过《商道》这本小说吗？有一个经典的故事，一个怒气冲冲的人，进老板的家里要五两银子，老板给他了，家人很不能理解，老板说他满脸杀气，今天不给他钱，要不是被他杀死，要不是把他打死。

由此可以看出，对HR来说，研究人、研究人心，是大事。看大势、识大局。仰望星空、战略人才管理是我们的最高境界，也是人力资源的发展方向。“三大中心”的管理，将会引领人力资源的时代。

【作者简介】

    潘平，经济学学士，工程学硕士，高级经济师，资深人力资源专家，高级人力资源管理师，人力资源100人核心成员，人力资源管理全国理事会理事。现就职于北汽福田汽车股份有限公司，担任集团总经理助理兼人力资源本部部长，《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》作者。