培训应该怎么搞呢?怎么搞呢?
这对于不管是我们HR的来讲,还是各业务部门的管理者来说,又或者是企业的老板,好像都是一件非常艰巨的事情。在老板看来,这每年的培训花费了那么多的经费,但是好像对企业没有一丝帮助,这培训到底该不该进行呢?在我们HR或者各业务部门管理者看来,好像这员工只单纯的培训一些业务技能等已经无济于事了,那么还应该培训些什么呢?又要怎么进行培训呢?这培训花费的钱怎么办呢?这一堆堆的问题犹如蚕丝一般的缠绕着,这是理不清、理越乱啊。
所以大多数的HR们或者是部门管理者们在面对着培训时,总是一副“应付了事”的表情,或者就是简单的坐下基础的技能培训、新员工入职培训等。而老板们呢?一是在淡季的时候,觉得员工闲着也是闲着,且旺季的时候员工觉得好像哪里哪里有着很多的毛病与不足需要搞一搞培训;二是对培训抱着非常大的希望,但是事实上又每次都是失望结束,所以到后来一听到“培训”这词,就会觉得“也就那回事”;三是总觉得员工培训是一种负担,是一种额外的、没必要的支出,因为你培训好了,这员工就转头投向竞争对手的怀抱里去了。
那到底这培训应该怎么搞呢?
做好培训,我觉得应该是这样的:“以企业战略为基础,以能力提升为核心,以层次培养为手段”的培训与开发体系。
培训与开发作为人力资源系统管理中尤为重要的模块之一,那么他首先应该也是一个系统,处理培训的事情我们也应该运用系统的理论来操作,然而我们的好多企业却不是这样的。
只单纯的为了入职培训而培训,为了技能提升而提升,··· ···至于我们所培训的这些技能技术是否符合现在的需要?是否符合行业的技能趋势需要?我们的这些培训师们大多不去理会的。这让我想起了前几年的情况:听说大家在搞“学习型组织”,那么我们的老板们就在公司里大搞起“学习型组织”;听说大家都在搞户外拓展,那么我们的老板们风风火火的在公司里又大搞起来了;··· ···如此的每一场“运动”折腾了三五天或一个礼拜的,然后最多就是再发挥一小段时间的余热,好像不约而同地回归到了“赤道”线上了。问问我们的老板们,为什么要搞这些培训呢?答案虽说各种各样,但归纳起来无非就是,“大家都在搞,我们不搞的话,可能就被别人淘汰了”,“看看这些员工的什么什么好像不行,就想着搞个培训,训练训练下,希望能有长进”,“现在淡季了,员工闲着也是闲着,搞些培训,兴许还能培养出几个得力干将出来”··· ···
其实,老板的出发点都是好的,然而企业里的现实情况是否搞这些那些的培训活动吗?这就是我们要讲的第一个问题。一切脱离了“企业战略”这个基础的,注定是要做无用功的。
那么,“以能力提升为核心”又是怎么说呢?
大家都知道,我们员工对企业的贡献大小,直接反应在了员工的能力素质与技能技术两个方面。技能技术是一个员工做好一件事的外在表现,能力素质是内在的因素。你员工也许技能技术非常的好,但是你就是不想干,结果还是没有为企业作出相应贡献的,有时甚至是负贡献。而你员工的能力素质好,你的技能技术差点,这样没有关系,只要勤奋点,那么成为“郭靖”那样的“大侠”也不是不可能的。所以我们企业在进行培训的时候,还是要以“能力素质”的提升为重。
不知道最近大家看没看《速度与激情7》这部电影呢?许多影迷是从《速1》一直追到《速7》的,每一部的《速度与激情》系列都让观众能感受到新的内容,而不断地将课程做精做专的迭代,就是我们所讲的层次培养的手段。
“以企业战略为基础,以能力提升为核心,以层次培养为手段”的培训与开发体系,有层次,有重点、有基础(可就是有料),那么我们企业的培训还能差到哪里去呢?
2楼 黄海柳
培训路上,我们一起学习!
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1楼 王泽强
建立“以企业战略为基础,以能力提升为核心,以层次培养为手段”的培训与开发体系非常好,支持!
0592Jason
@王泽强:谢谢支持!