推荐 HRBP是一种人力资源解决方案

     写在前面的话：实在的说，我是没有资格来写HRBP这个话题的，因为HRBP离我太遥远。在某一个机缘巧合的情况下，一位培训界的前辈给我出了一份作业（HRBP是一种人力资源解决方案吗？），意在看看我的思路和内驱学习动力如何，决定是否在今后带我一同成长？以下为提问作业全文：

HRBP是一种人力资源解决方案吗？

我给学员（此处学员非特指我）出了一份考题。设计了判断题的题型，如果判断是错误的，需修改正确。

“HRBP是人力资源解决方案的一种。”——出这道题的时候，我认为是错误的。可是批改考卷的时候，我有点怀疑了。于是我拿着这个问题请教了许多朋友。

有的认为是错的。原因大致有：

Ø  HRBP就是一种职能模式，所以它不是一种具体的解决方案

Ø  HRBP是一个岗位（职位）的名称，不是解决方案

Ø  HRBP的意思是指HR的工作能够成为业务伙伴，这是HR的角色，要实现这样的角色还需要人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（HumanResources Specialist，HRS）配合运作才能实现

有的认为是对的。原因大致有以下几种：

Ø HRBP是一种HR管理战略思维，这种战略思维目的是为了解决HR不贴近业务，不能很好支撑业务的问题，从这点说，HRBP也是HR的解决方案一种方式

Ø  HRBP是面向客户（业务）的HR架构，这种架构设置是人力资源解决方案的一种

Ø  HRBP的理念开展人力资源工作，是传统HR工作的转型，HRBP不仅仅是一种角色，需要组织架构的变化，才能真正实现HR工作的转型，所以说它是一种解决方案

HRBP是一种人力资源解决方案

HRBP（HR Bussiness Partner）即人力资源业务伙伴。

先来分享两个案例：

案例一：辽宁某通信公司

背景介绍：2014年年初，通讯公司集团人力资源部要求各分公司人力资源中心在业务部门设立HRBP岗位，协助业务部门开展工作。分公司迫于集团公司的要求，匆忙执行，在岗位职责不清晰的基础上设立HRBP岗位。

工作汇报对象和考核部门：分公司人力资源部

HRBP人员素质：人力资源专员（基础人力资源从业人员）

后期执行出现的问题：该公司人力成本控制是分摊到各部门，部门有一部分资金可以自行操控，该HRBP人力成本下沉到业务部门，部门可操控性大，造成下沉的HRBP和部门主管拧成一股绳，出现问题不及时汇报甚至是瞒报分公司人力资源部的情况。分公司人力资源部对HRBP考核的考核沦为形式，起不到应有的作用。

效果：没有达到预想效果，在匆忙执行1年后，取消了此岗位。

案例二：山东临沂某建材公司

案例介绍：此公司人力资源总监深入业务部门了解业务实际情况，全程跟随业务部门业务谈判。在业务谈判过程中，总监深入了解业务谈判思路和实际谈判进展，并全程录音，后期进行文字整理，积累各类素材，成功的开发了被公司誉为“谈判培训宝典”的培训课程，受到公司高层和业务部门的好评，成功的培养出来一批谈判人才，并为业务部门带来可观的经济效益。

案例一，企业专门设置了HRBP岗位，可结果却是没有达到预期的效果，是失败的。案例二，虽然没有专门设置HRBP岗位，却达到了了经济效益增值，人才培养的目的。通过案例一和案例二，我们是否可以得出结论：HRBP是一种人力资源解决方案判断是错误的呢？我的答案是否定的。我认为HRBP是一种人力资源解决方案，并且会成为未来人力资源领域的一种趋势。

所谓的HRBP，实际上要协助各业务单元高层及经理在人力资源各个方面的工作，包括人员规划、配置和发展、简化流程、业务增值等，从人力资源角度确保组织的高效运行。需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

那么怎么样可以达到HRBP（人力资源合作伙伴）设想的效果？是不是一定要在业务部门设置一个HRBP的岗位，才能去了解业务，内嵌到业务单元的价值模块中，发挥作用（如案例一）？通过案例二，可以得出结论是否定的。当企业拥有了一位具备以下素质和能力的人员，我想不管是否专门设立HRBP岗位，都能内嵌到业务部门中，协助业务部门提升业绩，解决问题，案例二就是一个明显的例证。

一、战略方面：

1、领导变革：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力。2、观察入微：要有能力在本组织已经其他组织内发现关联及相互关系，并找到关键人物。

3、客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。

二、专业方面：

1、战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力。2、构建人力资源架构和管理体系，理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统。

3、专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。

三、领导力方面：

1、作用及影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；

2、积极主动：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。

四、个人方面：

1、成就驱动力：以达到极为出色的表现和超越极限标准为目的；

2、探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人的渴望；

3、勇气和正直，勇于说出自己认为正确的事情。

从案例一选派的担任HRBP这一岗位的人选可以看到，该人选完全不具备能够担当起HRBP岗位的胜任能力，也就是人和岗不匹配，所以从选人的这一角度来看，失败是必然的结果。而案例二，虽然没有专门设立HRBP岗位，但是该公司的人力资源总监却是实实在在深入业务部门，在了解业务的基础上，开发出一套适应于本公司实际情况的“谈判培训宝典”课程，为企业创造出了价值。

另外从两个公司承担HRBP角色的人员的职位来看，案例一是人力资源专员（基础人力资源从业人员），而案例二是该公司的人力资源部门总监，其对HRBP角色的定位、理解、高度不一样，两者所拥有的资源以及话语权都不在一个平台上，这也是造成二者不同结局的深层次原因。

以上分析，都是从担任HRBP角色的个人因素来分析，那么如果设置HRBP岗位，从组织的角度，该注意哪些方面的问题呢？

一、设置了HRBP这一角色相适应的HR架构后，明确HRBP本身的定位和职责就成为发挥其最大功效的关键。

HRBP要干些什么？HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至是去参加一些客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵。这个新型HR的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模式。例如案例二，担任HRBP角色的总监就是如此做并成功的。

二、明确HRBP的汇报模式和考核模式。

一般有三种汇报模式。第一种模式：直线汇报给业务部门负责人，虚线或者不汇报给公司人力资源部门。第二种模式：直线汇报给人力资源部门，虚线或者不汇报给业务线领导。案例一，是采用的这种模式，但因为人力成本下沉到业务部门，导致HRBP汇报工作成为了一种摆设。第三种模式：双线同时汇报，即HRBP同时向业务线和人力资源部门进行汇报，接受来自双方的KPI考核，也成矩阵式汇报。

   通过案例一和案例二的分析，我想表达一个观点， HRBP其实不一定非要设定这个岗位，如果人资高层（或高层带领相关人资人员）深入了解业务，根据业务部门实际情况作出的一些适合企业的调整，是不是也是HRBP的体现？当然，如何设立了HRBP的岗位，在设立前期做好充分的准备工作，明确该岗位定位、职责、工作汇报模式、考核模式，甚至模拟遇到的问题和困难及时调整，并且选择适合的岗位胜任素质的人员担任此岗位，尽量规避失败的风险。未来人力资源发展HRBP定能成为一种人力资源解决方案。

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