流音桥说：
一、问题
1、制造型企业，在深圳开厂10年；
2、租金贵，在内地自购地皮建厂，年底逐步搬迁；
3、部分原因搬移，部分不愿意；
4、服务期限又长又短，部分等待搬厂赔偿；
5、大部分合同到期，续签合同。
二、分析&建议
1、经济补偿金的测算
要向减少支付赔偿支出，首先要知道按照哪条法规处理，对应的经济补偿金是多少。
在案例中，除去部分愿意搬到内地的员工以外，其他员工都需要根据《劳动合同法》中不同的条款解除/终止劳动合同：
（1）劳动合同到期的，可以考虑终止合同——经济补偿金标准：早于2008年的，自2008年1月1日起算，每满一年支付一个月工资；晚于2008年的，自劳动关系第一次建立起，每满一年支付一个月，不满半年支付半个月，满半年不满一年支付1个月（简称N）；
（2）公司与员工协商一致，可以解除劳动合同（《劳动合同法》第三十六条）——经济补偿金标准：N；
（3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的，可以解除劳动合同（《劳动合同法》第四十条第（三）款）——经济补偿金标准：N+1或N+提前一个月通知。
根据工厂搬迁的进度，以及初步了解的员工调动意愿，我们可以初步测算出公司将要支付的经济补偿金总额。
为什么要做这样的测算，因为这是我们的总范围，措施的有效与否、支出边界以及成效，都要与之比对。
2、正面宣导
虽然公司搬迁，职工的工作稳定性受到了影响，然而相信员工中有一定的比例本身就是从其他地方来打工的。只要工厂稳定发展，那么员工在哪儿干都是外出打工，对应于很多人“赚钱寄回家”的宗旨，其实变化不大。而且内地的成本相对于深圳来说会更低（但一般工厂都有食堂宿舍，这点变化不大）。
同时，我们还可以突出宣传公司的各方面优点，以及公司对于共同长期发展员工的政策优待，正面引导员工与工厂同进退，提高员工士气。
3、制定员工自助选择方案
有句话说得好，“不是不背叛，而是没有足够的筹码”。引申来看，就是不是员工都不愿意一起去，而是你企业的诚意够不够。
因此，HR可以向老板争取和建议，对于不同选择的员工，采取不同的待遇，促成一些双赢的选择。这些选择，视企业具体情况，包括但不限于：
（1）加强新厂区的配套设施建设，吸引更多员工共同搬移。配套设施除了食堂宿舍以外，可以增加职工健身房、娱乐房、职工托儿所、定期周边旅游组织等等；
（2）提高同进退员工的待遇，通过一定的培训，部分委以重任。与公司同进退的人，相对于其他员工而言，有着较高的企业忠诚度，在这批员工中挑选品行较好的可塑之才，将来可以培养任用，于公司于个人都是有好处的；
（3）针对随厂搬迁员工推出一些特别福利，如：A. 对于愿意随厂搬迁的，工厂可以发放一定的搬迁基金，这些基金根据员工的服务期限计算，且搬到新厂后根据员工继续服务的期限分期折现；B. 随厂搬迁的员工，特别是由此造成离家距离变远甚至家庭分隔的，公司向其家庭成员发放距离津贴、分居津贴，年底根据工厂效益和员工绩效，发放额外的家庭年终奖；C. 临近工厂搬迁前，可以利用搬迁停工机会，组织随厂搬迁员工进行一次在新厂区附近的旅游活动，游玩的同时熟悉新厂区周边环境等等……
（4）对于不愿意随厂搬迁的员工，我们也可以利用自身资源做一些工作，如：可以利用公司、老板以及HR的圈内关系，帮助其另谋出路，从而降低一部分的经济补偿金；但这种情况要谨慎操作，手续材料要完整齐备，避免员工得到好处后倒打一耙。
（5）最后一种，无需多说，照章处理：根据第1点中的情况，解除/终止劳动合同，签好协议发放补偿金。
综上，制定员工自助选择方案，一方面可以应对不同情况员工的需求，另一方面也可以给予员工充分的选择权，甚至可以争取一部分动摇员工。
在思考时，广大HR可以结合工厂、员工、地区的特点，大胆想象，多出点子，必要时也可以组织员工一起提一些合理化建议。
4、金额测算及合理筛选
如果我们仅分析到这一步，那么这个方案还是不成熟的。因为我们还缺少最关键的金额测算步骤。只有详细的金额数据支持，我们才能更好地说服老板。
（1）先做费用测算
我们要测算的内容主要包括：
A. 工厂新增配套设施的投入金额；
B. 拟重点培养的愿意随厂搬迁的骨干的费用支出（可以了解一些培训课程及其报价，及提干后成本的增量）；
C. 随厂搬迁员工特别福利的支出（分段支付期间，少支付的钱可以通过一些银行产品增值，用以冲抵后降低成本的幅度；家庭津贴、距离津贴的支出情况；组织旅游活动的预算等）
D. 圈内关系解决的公关相关费用。
（2）比对和筛选
将上述措施的额外费用支出与第1部分中的经济补偿金进行比较，筛选低于经济补偿金支出的项目。
5、工会力量与集体协商
如果企业因为搬迁而经济紧张，实在有困难的，我们也可以借助工会的力量进行集体协商。企业可以诚恳地表明态度，并且予以一定的远期承诺，以期在当期支付上争取员工的适当让步，取得一个双方的平衡点。
在谈判过程中，我们也要根据员工的实际情况调整幅度，对于家境比较困难的员工，尽量优先保障。
6、形成总体方案，呈报领导
将上面的内容做成一份简洁的汇报材料，着重指出经济补偿金费用、不合规操作的风险（尤其是惩罚性风险和声誉舆论影响）、各项措施的费用支出、好处及针对经济补偿金的降低幅度。
最终的决策权在于老板，如果老板有其他的建议，我们也可以适当调整方案并做重新测算。
若最坏的情况，老板抱有侥幸心理，那么我们也应当在充分提醒后果之后，及时向老板摊牌。
早点摊牌，是出于职业道德，表示我们会以正当手段争取利益；
不为虎作伥，也是出于职业道德，表示我们更不会用自己的双手恶化劳资环境。
三、总结
在这种尴尬的事件面前，正式考验我们HR功夫的时候。
HR部门不同于法律咨询处，算清后果财大气粗地赔付，自然什么问题都没有；但是，如果能通过合理的方法，取得双赢的结果，未尝不是一件好事。
当然，在方案制定过程中，我们一定要本着良心做事，以绝不克扣员工的利益为前提，并且经过充分的测算和论证，以强而有力的论据去争取老板同意。
最后，无论结果如何，我们心中应当保持一盏明灯，不与恶同流合污。因为只有我们坚持了原则，这个社会的劳动秩序才会朝着好的方向发展。因为我们也是员工，我们的许多家人也都是员工。
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