推荐 建立任职资格管理体系的意义和作用

    最近两年，我一直在帮助许昌某集团公司建立员工任职资格体系。我想把这些工作的经验写出来，和三茅的朋友分享。接着，我将详细讲述。

    集团公司从今年开始大规模的对员工进行认证的工作，并获得了良好的结果。回想两年的时间，帮助这一上市集团公司，重新搭建任职资格体系，其中的困难和成果，确实值得好好总结和分享。从建立标准、设定认证的程序和方法到辅导认证的工作，一路走过来，于我而言，不仅积累了宝贵了实践经验，也让我对开展此项工作的意义和价值有了更加深入的认识。我始终认为，人，作为企业资本的投入，让合适的人在合适的机遇下，在合适的位置上，发挥应有的作用，并非老生长谈，而要真正落实和应用，则是一项艰巨的系统工程。借助在该公司几年的管理实践，正好梳理我对任职资格管理体系建立的心得体会，包括建立该体系的价值和意义、任职资格发展通道建立的方法、任职资格标准建立的方法和注意点、任职资格认证的思路和程序等。

    任职资格体系在国内众多企业的推广，要归功于中国的华为公司在这方面先行先试的决心和勇气。华为公司在1998年初开始引进英国国家职业资格委员会（NVQ）的职业体系标准，并首先在秘书部门进行试点，建立文秘行为认证标准和认证体系，随着该项工作在秘书部门的成功，华为公司逐渐将该项体系引入其它部门，也获得了巨大的成功。伴随着华为在经营层面的成功，其内部的管理模式也被外界纷纷效仿，而任职资格管理体系的建立，则是最近几年才开始在国内的一些企业开展。这些企业纷纷仿效华为的一整套做法。从通道建设、标准的设定，到行为的认证等等，几乎全部采用华为的成功模式。但在具体的执行过程中，无不存在着很多的问题。这方面的原因很多，归结起来，一是，建立任职资格体系工作，本身就需要企业发展到一定规模后才有条件建立。如果企业的规模不大，本身就还处在生存期，业务流程与市场及产品都还具有很大的不确定性，各项因素处在频繁的变化中，则建立该项工作没有实质性的意义；二是，任职资格体系的建立，是一项耗时耗力的工作，需要大量的人力配合，且是一项全员都会卷入到其中的工作，如果一开始摊子铺的太大，方法和程序还没有摸索到位，尤其是观念还没有接受、思想还没有统一，就会引起很多的问题；三是，在建立标准的过程中，公司还应有相应的各个领域的领军人物并通晓该领域的一整套的专业技术，如果一味借鉴外部的专业标准，则会在实施中出现大量与公司本工作不相匹配的情况，从而使得该项工作走向形式，且会半途而废；四是，华为在建立该体系的过程中，也不断在加强其它领域的人力资源管理建设，包括绩效管理体系、薪酬体系、招聘体系、培训体系等等，也即是华为所建立的这套人才晋升与培养体系，在开展的过程中以及结果的最后获得中，完全可以有机的和其它的人力资源管理模块形成互补与衔接的关系，从而更加丰富并完善了华为的人力资源管理工作。基于上述情形，企业在建立该项体系工作之前，需要综合思考是否具备一定的条件与能力，否则还是谨慎行之。

    华为公司建立的任职资格体系，对华为后期的发展带来了巨大的推动作用。其在解决华为公司内部人才提拔、人才培养、员工发展等方面发挥了巨大的作用，并顺势推动公司的经营不断超前发展。根据我多年的管理实践经验，综合而言，任职资格体系的建立，可以有效的解决企业“选择什么样的人”以及“人才培养的方向与路径和标准”的问题。但细化下来，其作用和意义还有很多。下面，就我这几年的管理实践，谈谈企业建立任职资格体系工作的意义和作用。

1. 

       为内部人才选拔提供可衡量的依据

    随着企业的规模不断在扩大，必将面临着高端人才和管理人才紧缺的局面。遭遇此类情形，传统的人才提拔方式往往基于绩效的最终结果进行选拔。这种方式对于可以量化考核的业务，例如销售、生产、采购、研发等等，就会比较容易找到人才。但对于一些支撑性流程的工作，例如人力资源管理、行政管理等等工作，却很难通过考核的结果来评定一个人，因为这类工作的考核，一则企业不够重视，二则也很难客观的进行考核。因而在进行人才提拔的过程中，往往是那些能具体量化的工作，最容易获得提升的机会。而从事支撑性工作的人才，则会被埋没。另外，这类选拔人才的方式，本身就带有很多的拍脑袋的成分，如果不能建立一整套的标准，而只是凭着不太规范的考核结果并通过拍脑袋或领导的感觉来选人，则很容易引起失误。

    任职资格体系，是建立在一整套的标准基础上，有若干个要素，这些要素中既有投入，也有过程，还有最终的结果，全流程都兼顾到，重要的是有一套可操作的选拔标准，依据该套标准选拔人才，可以最大限度的避免由于拍脑袋或者主观意识所带来的失误

2.     通过认证的方式建立人才梯队

       企业在发展的过程中，总存在需要人的时候，一时半会却又找不到人的情形发生，从而会错过很多很好的业务机会。这些企业，整体上没有一个人才建设的规划，都是临时抱佛脚的做法。就算企业高层有人才培养的想法，也往往是零散的，没有形成一个章法，显得很是盲目。目前这些企业在人才梯队建设与培养方面，会采取的方法有，设立AB角色，明确B角色是A角色的替补对象；或者按照学历、工龄等方式，挑选几个后备苗子，给予一些不系统的培训或者岗位轮训，只要没有犯什么错误，经过一段时间后，就给予管理的职位。

    任职资格管理在每一个领域内设定了若干个级别，每一个级别又有若干个标准。在正常情况下，只有通过某一个级别的认证后，才能获得该次级别的任职资格。而当该级别出现空缺或者工作量需要的时候，即可随时从该级别中具有资格的人中提拔出来，从而形成了一个强势的后备人才梯队，解决了在需要人才的时候可以随时找到合适的人才的问题。

3.     有据可循的科学的内部经验复制与推广

    很多企业会召开年终总结大会，会对一年来业绩突出的团队和个人进行表彰。在会上这些先进团队和先进个人会简单介绍一下自己的成就和体会，而具体是如何做的，有什么好的经验和方法则没有进行深入的分析。表彰结束后也就没有了下文，有经验的人还会是业绩很突出的人，而没有经验的人依然要苦苦摸索成功的模式，逐步的形成了马太效应。这就会造成，公司里新招聘进来的员工在从事工作的时候，或者老员工在获得一项新的工作任务的时候，他们在技术和方法层面上，都要从头开始，前人犯过的错误他们一样还会继续犯。这就是公司内部前人的成功经验没有得到继承，也没能将这些成功的经验复制出来并进行推广，因而造成巨大的成本和浪费。

    任职资格体系中的标准建立，本身就是建立在公司已有的经验基础上。将那些业绩表现好的人的行为模式提炼出来，成为标准和模板，从而可以让后来者以及没有经验的人，按照这一套已经成功的模式去做事情，这就避免了过去的错误一犯再犯的情形，经验和方法也就获得了继承。通过每年对标准的优化与完善，使得这些经验不断的提高，这也就带动了整个公司的技术与方法的持续提升。

4.     方向明确的员工成长与发展通道

    基于人性的考量，企业内部的员工大多都有成长和向上追求的欲望，但如何帮助员工成长，许多企业一直也没有寻找到合适的路径和方法。大多数的企业在人员招聘进来后，就直接丢在水里任其自行发展，能游到对岸的还是少数，即便成功上岸，也会显得筋疲力尽，能力上也没有获得充分的发展。而大多数的员工则始终都在水里打转，他们既不知道该如何游上岸，也看不清彼岸在什么地方。还有一些人尽管游上了岸，但方向却是错误的，需要从头再游一次；更多的人则是游了一段时间后就离开换了一个新的地方还是没有目的的继续游。这些人耗尽了时间和年华，依然一无所获。

    如何能设定一个快速游到对岸的最佳路径，过程中需要什么方法和工具。任职资格管理体系正好能解决这些问题。任职资格体系一开始就建立了一系列的标准和发展的方向，让员工在还没有下水的时候，就知道了该如何游、怎么游以及游到哪里，从而帮助员工明确自己努力的方向并能通过客观衡量的标准，让员工的工作更有成效。让员工按照前人成功的路径和方法做事，可以最大限度内避免一件工作反复多次也无法获得一个正确结果的情形。同时通过资格的认证，还能知道自己的差距，明确自己改进的方向和重点，因而员工在成长的道路上会更加高效

5.     有针对性的科学的课程开发体系的建立

    一些发展快速的公司，都在建立企业内部的培训体系，从培训需求到课程体系再到内部培训师队伍建设，看似形成了一套体系，但在培训需求及课程体系的建立方面，依然还处在临散的状态。尽管可能也会通过问卷、访谈等方式了解到培训需求，并在此基础上建立课程体系。但因为没有分级分类的标准，其需求本身就是临散的，其建立起来的课程体系因此也不会形成一个系统。

    任职资格体系中，建立了从知识、技能到行为的一整套标准，且都能有可衡量的依据。有了这套标准，培训工作就可以依据任职资格中的标准，明确各级别个类别的培训需求，从而逐步建立起相应的知识库和技能体系，并最终形成课程体系。员工通过认证，知悉自己的差距，从而可以有针对性的参加基于标准建立起来的培训课程，以弥补自身的不足。因而，在任职资格体系的基础上建立起来的培训体系，能明确员工群体性能力差距和短板，并确立培训规划的方向和目标，从而为合理开发和设计培训课程体系提供依据和指导。

6.     依据认证结果的更为公平的薪酬落地

    企业在建立薪酬体系的过程中，需要将已经评估的职位与人去对应。在没有建立任职资格体系的时候，往往是根据上级主管依据自身的感觉来匹配员工的任职资格。究竟谁应该套在高级工程师的岗位上，谁又该套在中级工程师的岗位上，传统的做法就是拍脑袋的方式，例如，根据学历、工龄、主观的工作难易程度、忠诚度等等这些并不能反应出业绩输出的条件来定夺，从而给薪酬的落地工作带来诸多的不公平性。

    任职资格体系的建立，有效的解决了该类问题。员工是哪一个级别，需要事前通过任职资格的认证来明确，而不是自身或者主管说了算。只有通过了认证的人，才会认可或者明确员工是哪一个级别的岗位，并获得相应的岗位工资等级，从而有效的避免了主观决策所带来的不公平。

7.     基于任职级别的绩效任务的制定

    绩效管理工作的开展，能解决员工业绩输出多少的问题，但这需要在设定绩效指标的时候，就需要准确判断员工能力的水平强弱，从而有针对性的匹配其业绩指标，因而也能预先衡量业绩输出的大小。但如果没有一套评估员工能力的标准，则员工主管只能基于对该员工的感性认知来制定绩效指标。这种凭感觉分配工作任务会造成员工工作的难易不均的情形，即便分配的准确，也有碰运气的成分在里面。如果一个周期内员工的业绩输出不理想，则会在下一个业绩周期再次重复同样的程序，却始终没有一个正确的方法能相对准确的一次性的解决员工能力与绩效任务相匹配的情形。这种由主管自行判定难易工作的分配，很有可能会造成真正能力强的人却在承担着简单的工作任务，并造成其收入与能力不相符的情形。因而会造成一系列的人员管理问题。

    任职资格管理工作，其本质上是对员工能力的评估与认证的工作。通过认证的人，可以明确其所具有的能力和级别，并对应该级别的工作职责。通过该项工作，各级主管在进行绩效任务分配的时候，对应每一个级别的职责，能针对性的对目标对象进行任务的配给，从而减少了盲目性。

    从以上描述的情形，任职资格管理体系的建立，对一个企业在人力资源管理的各个模块和领域内都有其价值和意义，并能为这些模块构建更为系统化的工作起到良好的促进作用。

【作者简介】

    何新云，厦门大学1995级全职MBA，组织及人力资源管理专家，曾任职于华为、金蝶等知名企业。深圳市合智企业管理咨询有限公司的创始人。15年咨询经验，工作时间超过20年。为多家媒体撰写过专题文章，出版光碟《从优秀到卓越》，出版书籍《求职就是推销自己》。