一、问题
1、销售型企业，销售部经理销售能力强、带人能力强。
2、容易不分场合散布负面信息。
3、领导的话也时常听不进去。
二、分析&建议
在销售型的企业，销售部经理销售能力强、带人能力强，因此受到重用是毋庸置疑的。在此情况下，自我感觉良好飘飘然也是很正常的。毕竟公司创收要靠她，团队建设要靠她，即便是被她抱怨、被她用话噎，也是无奈。
从描述来看，这类经理不能算那种德才兼备、修养与能力皆上乘的人才，她的情况放任不管，不见得对于公司的长远发展能起到更大的作用。相反，这种骨干的处理，却是要慎之又慎，万一真把对方惹毛了，HR自身难保是小，动摇到整个公司的利益就是大问题了。到时候，也怪不得高层丢车保帅。
虽然形势堪忧，但不见得就毫无办法，我的核心思路就是：“捧”、“整”结合，放长线。
1、人心向善，“捧”中有劝
对于HR来说，我们处理问题的首要原则还是向积极的方向引导。固然这位经理有令人咬牙切齿的地方，但除之而后快绝不是上策。中国兵家一向强调不战而屈人之兵，同样，HR的原则也是能不战而胜更佳。
这位经理的这种性格，不是好事，但也不见得是坏事，至少她不是那种口蜜腹剑、笑里藏刀的人，所以，只要能真诚以待、捋其顺毛，与之接近，成为朋友不见得是难事。即便是不做朋友，成为互帮互助的搭档也是可以的。（HR工作本身就不能脱离各个部门，多交朋友少结冤家）
当双方的关系不那么疏远，那么我们就可以寻找适当的时机进行引导，譬如获得了一些佳绩，心情不错的时候，并且尽量选择非官方的场合，先捧她一下，中间夹几句建议，末了再说几句好话（“汉堡”原则）-延伸阅读1。所谓人逢喜事精神爽，这种时候人容易大度一些，即便是有些不太喜欢听的话，也不会一蹦三尺高，立马翻脸。
我之所以这么建议，因为一方面，关系好了，你说的话她容易听，耿直的人容易爱屋及乌；另一方面，如果因为你的及时建议而帮她避免掉一些不快（只需能促成一件），今后她会愈发把你当回事儿。
有机会的话，也可以以朋友的身份带她去参加一些沙龙类的交流活动，试着让她知道天外有天，并且激起她的好胜心，自发地寻求改变。（这种人往往要面子，你给她安排正儿八经培训就是说她能力不足，不跳起来才怪，更别谈会“好好学习，天天向上”了）。
当然，以上这些寥寥几句，说起来简单，实际操作起来，需要拿捏好分寸，却是不容易的。开头免不了会受点气，但是相信随着对其的熟悉程度不断提高，我们对其喜恶进退会愈发游刃有余。所谓“精诚所至，金石为开”，我们要有信心。
2、和善但不失原则，先礼后兵“整”其脾气
撇开个人喜恶不谈，毕竟大家是同事，不是仇人，没有必要非得杀之而后快。但是，如果对方过于自负，那么我们还是要给她点苦头尝尝。当然，在这个过程中，我们要坚持2个 原则：
（1）对事不对人，证据要确凿，一击即中
A. 所有矛头指向事件，绝不出现人名；
B. 没有确凿的证据，没有明确制度的支持，绝不轻易出手；（讲证据、讲绩效，没有明确的规章制度就完善制度，没有客观的绩效手段就完善绩效考核，总之，不打无准备之战）
C. 出手便要一击即中要害，隔靴搔痒、小打小闹只会更加激怒对手。
（2）先礼后兵，不放马后炮。
即便是我们真有把握处置，也得将后果预先告知对方，让对方输得心服口服（最好的情况是能促成前面第1点中的情况）。事先不声不响，事后指指点点，谁不会？只会让人愈发看不起。
3、长远考虑，继任计划与妥善安置
案例中提到她不仅销售强，带人能力也强。所以，从她手下挖掘出不错的继任人，不见得是很困难的事情。合理的继任计划-延伸阅读2，可以确保公司不会完全被她牵着鼻子走，即便是她负气离去，不至于公司因此而手忙脚乱。
当然，我也不建议在找到合适的继任人之后强硬处理。毕竟公司能够走到这一步，她是功不可没的，我们万不可成为“兔死狗烹、鸟尽弓藏”的罪人。因为这样做不仅可能造成鱼死网破两败俱伤，更有可能让我们的继任计划付诸流水。（试想昔日功臣被斩，岂不人人自危，更有可能连继任人都会反目离去。因为她也会怕你有朝一日对她用同样的手段，而另一方却有着栽培之恩）。
所以，即便是我们寻找到了继任人，确保公司不会被釜底抽薪，我们也要尽量保住功臣，起到稳定军心的作用。具体方法包括但不限于：
（1）新开辟一片疆土，委以重任，给她一片自己的发挥空间。一方面远离当前核心圈子继续扩散不良影响，另一方面也可以发挥其更高效用。放心，有能力的人往往有傲气，未得顶戴花翎，不会轻易还乡。如果她真能咬下这块硬骨头，那么，对于公司利益来讲，受点气又算什么？相比之下我们更要当心她别被竞争对手觊觎。
（2）给个丰厚的待遇，把机会留给继任人，自己享受安逸。（给个虚职分点期权提前退休等等）这个就要看了，强势的人不会那么容易退居二线。
（3）其他各位能想到的好办法。
4、挥泪斩马谡
如果不幸上面的方法都不奏效，那么我们也不得不学习诸葛亮挥泪斩马谡-延伸阅读3。
不过，诸葛亮在斩马谡时，还是坚持了2个原则：一是之前明确给出指令（前面提到的对事不对人）；二是确实打了败仗损失惨重的事实（前面提到的证据要确凿）
三、总结
遇到问题骨干，不见得无可奈何，但处理起来却要谨慎小心。
1、最上乘的兵法是不战而屈人之兵，而最上乘的HR管理是引人向善。问题骨干不是仇人，我们的目的是为了公司的发展，如果能用最小的代价换取一名不错的干部，那才是最好的管理。
2、很多事情不见得那么顺利，我们有时候不得不使出一些强硬手段，但在操作的时候，我们一定要摆正立场，对事不对人，并且有明确的绩效办法、规章制度和事实证据支持。
3、最后，在整治之前，为了将公司的损失降到最小，我们要从长计议，考虑好继任计划，并且尽量妥善处置，过河拆桥不是好选择。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
四、延伸阅读
1、“汉堡”原则
也称之为“汉堡包”原则，当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指还存在哪些需要改进的项目，最下面一块面包是一种鼓励和期望。简单一点说要帮助某个人认识他的缺点可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后再给予一定的鼓励和期待。汉堡包原则最大的好处是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感，从而使人们能更好的工作。
在人力资源管理中，引用了《汉堡规则》的内涵，主要是讲求过失原则的运用。绩效考核后，进行绩效面谈时，员工一般都会有些紧张，为了缓和员工紧张的情绪，我们可以先对员工进行表扬，让员工心情舒畅起来，接下来指出员工的不足，最后再对员工的优点进行表扬，使他们能带着愉快的心情结束谈话。两块赞赏的‘面包’，夹住批评的‘馅’，员工‘吃’下去就不会感到太生硬。
2、继任计划
继任计划是指发现并追踪具有高潜质的雇员的过程。它是为首席执行官(CEO)、副总裁、职能部门和业务部门的高层经理等职位寻找并确认具有胜任能力的人员，是为组织储备核心的人力资本，其实施过程要涉及人力资源培训与开发、职业生涯管理和绩效测评等方面。
领导者不要等有了职位空缺才考虑该提升谁，结果只会让企业破产，精明的领导者应该有计划地拟定一个继任计划，这样才能确保一批高素质的人及时补充到重要的岗位上。
3、挥泪斩马谡
诸葛亮为实现统一大业，发动了一场北伐曹魏的战争。他任命参军马谡为前锋，镇守战略要地街亭，临行前，诸葛亮再三嘱咐马谡：“街亭虽小，关系重大。如果失掉街亭，我军必败。”并具体指示让他“靠山近水安营扎寨，谨慎小心，不得有误”。 马谡到达街亭后，不按诸葛亮的指令部署兵力，却骄傲轻敌，自作主张。当时，副将王平提出巧妙方法，马谡不听劝阻，蜀军大败。马谡失守街亭，战局骤变，迫使诸葛亮退回汉中，为了严肃军纪，诸葛亮不得不将马谡斩首示众。
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