[NBA的启示]
2002年6月，姚明当选NBA状元秀，顺利进入休斯顿火箭队。火箭队为其配备了专业的教练团队，对其从营养吸收、体能训练、投篮技巧、跑位训练、挡拆训练以及团队合作训练等全方位进行打造。最终将其从一个菜鸟打造成NBA联盟最具统治力的超级中锋之一。
教练团的终级目标：就是将姚明打造成最具统治力的超级中锋。
[当前培训现状]
通过NBA教练对球员的打造这一精英人才培养模式，我们看到了什么。那就是在培训的过程中，我们要明确接受培训的对象是谁，该采用什么样的培训手段去培训，培训的价值在哪里，该如何去实现。
在当前的民营企业中，培训也是良莠不齐，总体上分为三个层次：
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培训层次
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培训实况
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培训形式
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培训组织形式
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第一层次
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宣导、规范性培训
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短期文化、制度、政策等培训
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直接由人资人员担负培训职责
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第二层次
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能力提升性培训
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短期技能培训
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挂靠在人资或营运下面的培训小团队担负培训职责，有不稳定的外围培训机构
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第三层次
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精英人才培训
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中长期系统性培训与修练
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独立培训组织、企业大学、商学院等担负培训职责，并有长期稳定的第三方、或兼职培训机构或讲师团队配合
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从众多的民企培训结果所反映出来的问题看，其实大部分的中小型民营企业是处在第一个层次上，因此在实施培训时感到非常困域，一方面是没有专业的培训师资，团队或组织，对培训本身并不专业；另一方面是公司看不到培训所带来的变化，觉得培训是流于形式，也就更不愿意投入。真正能走到第三个层次的，基本上是中大型以上的企业集团，尤其以做品牌连锁为主的企业。因为品牌营销所需要的形象统一性、终端销售的有效性以及多个商业合作伙伴共同努力才能带来的利益分享机制，都迫使企业要通过培训来达到营销一体化的目的。这就必然要重视培训。
[培训对策]
我们看到了当前国内培训的水平，既有做得好的，也有做得不好的，那么，培训该如何来开展，才会更有效果呢。这要针对不同的企业采取不同的方法，但一个核心点，就是要充分的运用好三个原则：
一、培训的价值观原则
培训有没有价值，其实不是简单的以公司是否重视来衡量，而是看你在组织培训的过程中，你能带来多大的转变。如果把培训只是当作一个工作，那么培训就只能是常规工作当中的一部分，与人才战略是挂不上钩的。
我们在解决人才培训的价值观时，其根本是要解决人才战略观的问题。
首先我们要清楚，人才的培养，绝对不是一朝一夕就能培养成才的，而是一个长期的过程，因此在考虑培训的过程时，要考虑人才的长期性培养的问题；
其次，培训的价值性，来源于自身培训工作的专业性。专业性，不仅仅是你的培训技巧有多好，有多少人愿意听你讲课。而是你组建培训体系的格局、视野和战略性思维有多高、多远、多广阔。如果你每天都只想着常规性的入职培训、文化培训、制度培训，那么你的培训的价值确实是不高的。但如果你总想着企业1年后、3年后需要什么样的人才，你就天天琢磨如何为企业打造精英人才，那么，你的价值，别人不说，老板也会点赞。
二、培训的80/20原则
在一个企业里面，通常情况下资源是有限的，培训资源也不例外，因此，要建立层次分明的培训体系，针对于80%的员工，只进行规范、标准、文化、政策、制度、技能技巧的培训。针对于20%的员工，则要按照终极目标原则来进行培训。
但现实中，多数人在做培训时，只对80%的人进行入职培训、制度培训，连晋升培训、阶梯晋级培训、技能提升培训都是没有做的，更不用谈20%的培训，因此，培训的价值自然就不高了。
普及化，是没有价值可言的。只有差异化、个性化，才有实际的价值。培训体系的构建也是不例外，不能把有限的资源平均分配到每个员工，而是有针性的培训。当你针对性的培训做足了，那么你的培训价值就自然体现出来了。
三、培训的终极目标原则
培训，要有非常清晰的终极目标，那就是打造适合企业需要的精英人才。我们不能拿鸡毛来当令箭，把常规培训拿来当培训体系，来体现培训的价值性。在实际管理过程中，我们光喊培训很重要，要重视培训，那是没有用的，因为公司所需要的是结果。那就是通过培训，你为公司造就了什么样的精英人才，精英人才就相当于培训工厂生产出来的高端、大气、上档次的精品。只要有这样的精品产生，没有那个老板顾客不喜欢的。
那么我们怎么来打造精英人才呢，不防从以下几个方面来进行探讨：
1、培训的对象选择：既然我们定义为精英人才，那自然就是企业的核心肯干人才。他们对企业或企业的某一领域的影响力是至关重要的。
2、培训的时间安排：既然的精英人才，就必须是长期培训加修炼，1个有潜力的中高层人员，进入到企业，通常在1年内是磨合期和梳理期，过了1年后，才真正的开始进入价值创造期。因此，培训与修炼也绝对不是一天，两天的课程所能解决的。
3、培训内容的安排：对于精英人才，我们的期望是他能在多个方面优秀，培训就自然的要从人的管理、物的管理、事的管理、机制的管理、文化的管理和战略的管理等多方面进行系统性规划，并依此来开发课程。同时，还可以通过一段时间的轮岗、情景摸拟、下基层体验等方式来进行理论与实践的结合，真正的起到锻炼人才的目的。
4、培训形式或组织：对精英人才的培养，可以通过两个方面来进行，一是企业自身对其进行培养，我们可以设立导师制，带领精英人才。有独立的培训组织的企业，可以针对性的开发长期、系统的课程进行进修炼。另一方面由第三方机构来长期代培。第三方机构有较完善的课程体系和充裕的师资力量，有力的补充企业的不足。
5、量身打造：培训不能千篇一律，如果有条件，最好是量身打造，尤其是核心领导层、企业的接班人等。在NBA里，对姚明的打造，不是所有人都能享受的，而是针对姚明的大个子、跑动慢、蓝球智商高等特性来设计的。对于企业来讲，是否也可以参照这种模式，这是完全可以的。只是国内还没有普遍兴起这样的模式，但绝对是有效的。
6、精品意识：精英才人，就是培训工厂的精品。我们很多培训工作者，仅仅把自己当作培训人员，却没有把自己当作培训工厂的老板。培训工厂生产出来的“产品”是否好“卖”，与自己无关，或者根本不关注这一产品是否好卖。这是一种错误的培训意识。培训人员要把自己当作培训工厂的老板，这样他们就会关注自己的产品，包括从培训的个性化设计、培训的系统化结构设计、培训的讲师挑选、修炼的导师挑选、培训效果的跟进、培训后人才的成长等多个方面去关注，直到他们成为心爱的精品为止。试想如果全生产出来的都是市场上随处可见的产品，谁还会为你的产品而疯狂！只有精品，才会有更高端的买家。因此，培训人员，一定要有精英人才的培养意识，只有这样，你才能培养出更多优秀的人才。
价值，就在这里。
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4楼 奇羽先森
很系统，很明确，学习了！
第7票支持你，欢迎回访，投票支持我！（模仿柳姑娘的...哈哈...）
3楼 雪怡
很有系统的培训征文，学习了。
2楼 黄海柳
培训确实应“量身打造，千篇一律没效果。
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1楼 王泽强
学习了，不错的征文。