推荐 沟通案例007：你一点责任心都没有！

    在一次《高效沟通》课上，一名学员问我：我有一名下属，他是部门的一个骨干员工，近期这名员工明显做错了一项比较重要的工作，我想批评他，但如果我批评他，他受不了不干了怎么办？但如果我不进行批评，以后他或其他的同事犯同样的错误怎么办？我怎么解决这个两难问题？

    类似的两难情况很多。比如另外一名公司的主管在课堂后对我说，他交给下属一项很重要的工作，下属已很努力了，但因为其他同事配合不好，加上他本身的工作方法也不当，所以没有按时完成工作。他问我，这个时候我还要不要批评？第一是有些不忍心，第二怕下属有意见影响以后的关系。显然，这又是一个两难境地，如果要批评怕下属有意见，如果不批评，这名主管自己心里很难受，毕竟他觉得下属没有准时完成工作。
    假如你是上述情况中的上司，你应该如何办？你是批评他还是不批评他？假如你要和下属沟通，你会如何进行？

    以我的观察，很多管理者因为没有受过专业的沟通训练，对沟通的结果没有底气，最终在上面这类情况下选择了做“老好人”，这件事情不了了之，没有批评下属，目的是避免下属误解和生气甚至选择离开他的举动。但不幸的是，管理者这样做了之后，事情往往向更坏的情况发展，因为出错的下属不知道自己错在何处，知道上司也有所顾忌，慢慢对错误不以为然，以后依然我行我素。

    与此同时，管理者内心对这个人的抱怨越来越大，在某次事件之后终于爆发，在一天会将自己的怨气彻底发泄到这个人甚至一些不相干的人和事上，反而对公司的管理造成更大更坏的影响。对于这种情况，我的建议是：
    一、行为选择：要及时进行沟通（对事不对人的沟通）
    二、沟通内容：客观的对人的批评+分析事情寻求解决方案
    这里有一个急需解决的核心问题。每天有无数的人在讲“对事不对人”，但实际上，相当多的人根本就不懂得“对人不对事”的真谛，不但没有解决问题，反而使彼此的关系更差，不利于将来的工作。
    什么叫“对事不对人”？定义很简单，就是只谈论事情本身，包括事情的起因、经过、事情的结果、事情的评价。“对事不对人”的精髓在于注重成果、尊重规则，它要求管理者把有限的精力聚焦在事情和结果上，不谈论当事人的能力与个性。

    要做到这一点其实并不容易，企业需要两方面的支撑：其一是企业要建立完善和健全的制度和标准体系；其二是管理者能根据制度与标准，客观评价员工的工作成果。假如缺乏这二个基础,即使当事人认为自己做到了"对事不对人",却常常不能获得他人的认可,就好象你的邻居常常对着你自夸"我这人一向很公平"一样,每次听到后你都是一笑了之而私底下不断摇头,这二种情形几乎一模一样.

    下面举几个例子。
    失败案例1：某IT公司的制度比较松懈，公司开会时常常有人迟到。这一天公司又开管理会，前面有二位与会者迟到了，主持人没有吭声，后来第三个迟到的人来了，主持人实在忍不住了，把了训了一通。第三个迟到的人后来了解到他并不是唯一迟到的人，对主持人很不满意，觉得主持人对他有偏见并找他当面说理。主持人说“我是对事不对人”，但这位员工说“为什么你只批评我，而对前面迟到的二个人屁都没放一个呢？”
    分析：会议主持人犯的错误是没有一个统一的标准，只批评了最后一个迟到的人，确实没有做到一视同仁；但主持人自己并没有意识到，因为在潜意识中，她确实并不是对第三个迟到的人有意见，只是因为主持人的愤怒情绪不断积累，才忍不住对第三个人进行批评的。这种批评者认为自己对事不对人但被批评者认为别人就是和他过不去的现象非常普遍，原因就是当事人没有统一按标准，或者公司没有统一的标准。比如，如果公司规定“凡迟到者一律罚款10元”，然后按制度执行，谁都不会否认这是标准的“对事不对人”。
    失败案例2：行政部文员小李负责打字，但偶尔会有错误，有一次打一份公司与客户的合同时又出现二个错误字了，客户发现后提醒公司要求改正，主管觉得非常没有面子，便对她批评一通，“小李，这么重要的文件都打错字，你眼睛长到哪里去啦，一点责任心都没有！简直是没救了！”小李很生气，说“我的眼睛就是这么不好，要是你觉得不合格，你把我炒了算了。”主管的原意是提醒小李以后一定要注意，但并没有达到预期的效果，二人的关系从此变得较僵。
    分析：主管说她“没有责任心”“没救了”是批评当事人，而不是针对事情本身来说的，假如主管这样说“你这次打的合同很重要，客户没有签字要求重打，因为其中打错了二个字，公司领导很没有面子，请问你如何解释？以后要如何做才不会出错？”，威慑的效果要好得多。针对此类问题的解决措施就是制定透明、统一的奖惩措施，保证检查与执行到位，这二者缺一不可。
    失败案例3：一家开关厂的生产部门完成了一个订单，但品质部认为产品品质没有达到规定的要求，坚持不放行，不允许货品出厂。生产部经理软磨硬泡，品质部经理认为都不行，最后生产经理甩下话说“你怎么这么不信任我呢？如果产品到了客户那里被客户投诉，责任由我一人负责！”品质部经理也气呼呼地说，“如果出了问题，这个责任你负得起吗？你有这么大的能力吗？就算是把你卖了恐怕也不够赔！”
      分析：如果产品质量确实达不到规定的标准，品质部不让产品出厂是完全正确的。错误在于在沟通的最后，争论的不再是产品的标准与价值，而是“信不信任”的问题以及“当事人的能力”，这已经远远超出了议题的范围。
    这种现象在表扬中尤其常见，因为员工某项工作做得好，而表扬员工“能力强、态度好”，等到这位员工某项工作完成得不好又加上“没有责任心”等帽子，使得员工很灰心，怀疑是不是主管没有和以前一样信任他了。
    例3的这种情况在生活及工作中经常可以碰到，并且会继续延伸出现更坏的结果。两个人意见相左了，在一阵面红耳赤的争论之后，双方互不理睬了。甲看不惯乙，乙也看不惯甲。于是，在以后相处的时间里，甲找乙的岔，乙找甲的岔。在他们看来对方所有的话都是错的，就象乌贼鱼一张口就是黑的一样。尽管自己也知道对方的某些话是对的，但自己绝对不会说他对。随着时间的推移，双方之间的成见和对立越来越严重，甚至对方与其他人讲话都会猜疑到肯定是讲自己的坏话。最终的结果是激烈的争吵，不但没有友谊，对于彼此的工作效率都将产生巨大影响。
    上述三个例子是工作中的常见例子,其实在日常生活中,大多数人都有"对人不对事"的习惯,导致批评、表扬的效果不当。
    失败例案4：小明此次数字考试考了100分，妈妈很高兴，表扬孩子说，“宝贝真聪明”，对于考试的细节根本没有顾及。
    分析：很明显这是一次非常不成功的赞美，因为妈妈并没有关注孩子此次为什么做得这么好，而是夸奖孩子“真聪明”，赞扬了孩子的个性，而没有针对这此考试作具体的说明，很有可能让孩子觉得自己聪明，以后的考试有可能变得比较大意。

    如果妈妈这样说“宝贝，你这次做得真棒！让妈妈来看看试题”，然后再表扬“这个题目不容易哦，宝贝这次计算得很仔细，并且肯定检查过了。以后在考试中，希望宝贝继续保持这种认真思考、认真检查的习惯！”这样的表扬就比较好了。因为工作的难度每次不同，我们可以每次给予不同的评价，而人的个性是比较稳定的，一旦你给它定了性，以后又来否定，让人觉得评价者不够真诚。

    上面举了几个失败的“对事不对人”的例子。让我们再来分析一下，为什么常常会失败？因为“对事不对人”要求人一定要客观，与人平时的行为习惯是有一定的矛盾的。

    当员工表现出色时，员工希望得到的就是针对他的赞美，他希望的就是主管对他本人的高度评价，这显然要求你重点“对人”。当员工表现不好时，员工虽然希望你针对事情本身作出分析以及找出原因，但批评者通常心里都有一种不满意的情绪，因为这种情绪本身需要释放，所以有意无意地会被释放出来，转而比较少地针对事，而会转为对人的能力、态度的一种批评。很多经理人在讨论事情时起初是能做到比较客观的，只是当他看到同事或下属不能接受他的意见、无法达成一致时，情绪的主观性就会导致“对人不对事”的结果。

    什么是“对事不对人”？此处再强调一遍：只谈行为与结果，不谈个性与能力。

【作者简介】

    侯熙儒，曾任全球知名咨询机构Thomas Group 的中方顾问，参与了美国专家对恒安、金杯、康佳集团的咨询及流程再造，后担任上市公司的人力资源总监，现任多家大型央企（如多家银行、国家电网、三峡公司、中国南车等）的TTT及课程开发讲师，主讲《TTT》进阶课程、《课程开发》、《高效沟通》、《金字塔原理》等课程，内容实用性强，深受企业学员的好评，客户重复采购率达85%以上。