推荐令人郁闷的APP项目（1）

作者 HR米雅更新于：2015-06-12 15:34 6322

写在最前边：

长期以来，我通过网络和出版与读者分享的，都是工作当中处理的还算妥当的事件，对于那些处理的不那么妥当的事件，出于虚荣心的缘故，就悄悄地掩盖了^_^。这种分享持续的久了，就给很多人造成了错觉，认为我是那种工作能力很强的人（不止一个人跟我说过，从我的书和帖子判断，我是一个很会分析问题和解决问题的人，很有说服力），这些褒奖之词让我沾沾自喜之余，也感到羞愧和不安，实际的情况是：我经常犯错误，而且很多错误后果都很严重。可以毫不夸张的说，如果我每犯一个错误就吃一个冰淇淋的话，现在的我肯定是个一百五十斤以上的大胖子了。

尽管如此，有一句话说的好，失败是成功之母，我们为什么会犯错误？在我看来，或者是因为认知是上存在盲点，或者是能力上存在缺陷，两者必居其一，也许二者皆有。找出这些盲点和缺陷，予以补救和完善，人就可以不断的进步，没有人生来就是完美的，但可以通过不断的修复自己获得完美。

基于这个原因，再加上小文的鼓励（这个很重要^_^），我拟写一个失败的人力资源管理案例系列，将我遇到过的、经历过的、以及周围朋友们分享的那些有典型意义的失败的人力资源案例系统整理出来，分享给大家。我会写一些从我的角度所看到的教训，也希望大家可以提供真知灼见，帮助我做总结。

为了开这个系列，之前的《危险的变革》更新会略延迟一些。

谢谢大家。

公司有一个摄影协会，成员大约有二十几人，总体特征是这样的：年龄在三十岁到五十岁之间（工作很多年有一定经济基础）；对摄影器材和设备有爱好（有购买力）；追求自然的专业效果（非美图大师，有一定的审美和构图技能）；从事摄影时间在十年以上（是真正的喜欢而不是叶公好龙）；另外，全部都是同事（有很深厚的感情关系）。因为是本省最早的摄影发烧友，十几年的积累，作品数量很多，质量也高，使得他们在摄影这方面很有一些资源和名声。不过因为从来没有想过要从中获利，所以也没有人对这些资源进行整合。这种状况一直持续到某一天，公司战略中心来了一位新成员JO，他提出一个建议，也即：公司可以整合现有的人脉和研发资源，做一个基于移动应用的摄影网站，提供随时随地的记录、分享和交流体验，并兼容时下最流行的APP应用，为了保证网站的质量，可以实行严格的会员制，非邀约不能参加（考虑到公司摄影协会一帮元老的影响力，应该会有很多人愿意接受邀约和希望得到邀约），为了增加用户的粘合度，可定期或者不定期举办诸多活动，费用由会员费来出，同时还可以捆绑行业的商家做电商（因为是设备发烧友，协会跟许多设备厂家都有往来，积累有很多资源，说的更明确一点，就是协会的人给很多厂家介绍过很多业务，但是没拿过佣金，只是收了很多人情），由此产生的收益归网站运营方所有，当影响力逐步扩大，网站流量增多时，它很有可能会成为公司新的业务增长点。

因为顺应了时下的APP应用潮流，同时也实现了对既有资源的整合，这个提议经过几轮讨论之后，就被正式立项了。

接下来问题就来了，按照公司的规定，战略中心主要工作是在提出构想，具体的推进和执行工作由对应的职能部门和专项小组负责，并汇报阶段性成果。这个项目从性质上来说，牵涉到了资源整合，组建团队，项目研发和营销推广，这意味着市场营销部、人力资源部、系统研发部和企业管理部都要插一脚，但谁主谁辅，谁是项目的牵头人？

客观来说，人力资源部负责组团队，但组什么样的团队需要主导项目的人提出需求；系统研发部负责项目开发，但他们本身不介入市场营销，所以网站的设计和分析他们做不出来；市场营销倒是负责推广和策划，但这是新项目，市场部门没有相关的人员配备，任务落在他们身上也不会有结果；企业管理部倒是负责统筹，但是涉及各个专业的具体要求，他们又无法提出具体的方案；再说公司现有的专项小组，几乎都是对单一领域既定课题的研究（比如研究某种技术是否可以被应用到既有的开发系统），没有从事过这种跨领域（营销推广、系统研发和团队组建）的工作。

针对这个问题，企业管理部作为运营层的负责部门，组织几个相关部门讨论了几轮，都得不出结论，事后证明，如果这个时候将事情不了了之，可能不一定是坏事，但是企业管理部选择了将它升级到公司领导那里。适逢领导也是摄影协会的人，对该项目抱有高度的厚望，于是领导发了话，由系统研发部售前技术组的Sam牵头，组建技术小组，完成整个网站从设计到开发的全过程。三个月后，这个指令变成了Sam要负责整个网站从设计到营销推广全过程。

关于Sam，他的情况是这样的：在公司工作十二年，是系统研发部系统集成方向的技术骨干（公司的系统研发部包括两个方向：系统集成方向和应用软件方向），对移动方向应用了解不多，之前主要也是负责的硬件技术攻关，没带过软件项目团队。就履历和背景而言，他并不是合适的负责人选。但是这项意见反馈到领导那里的时候，领导反问了一句：除了Sam，还有其他人选吗？

提出这项意见的人力资源部和系统研发部没有办法回答这个问题。

这是一个很难回答的问题，当现有的资源不足够实现既定目标时，究竟是选择放弃还是迎难而上？放弃的话，也许会错失一个大好的机会，但是迎难而上的话，会不会一败涂地最后连仅有的资源也被消耗光？

最终，按照领导的意思，考虑到摄影网站是一个大有前途的项目，所以，尽管Sam不是主导这个项目的最佳人选，还是决定选他一试。

于是项目正式的启动了，Sam作为项目总负责人，直接对领导汇报，市场营销部、系统集成部、经营管理部和人力资源部作为协助部门，为Sam提供人力、物力和财力的支撑。

Sam本身是一个学习能力非常强的人，虽然对软件了解不多，但是经过两个月的集中突击学习，他基本掌握了软件团队管理套路，知道如何配岗位，如何查看进度，如何检查开发效果，在人员的配置上，他从系统研发部抽调了三个有两年应用开发经验的人负责网站编码，从市场营销部抽调了两个有一定策划能力的人负责网站设计和策划，他自己负责统筹进度。

两个月以后，领导找了Sam去谈话，要他把网站的演示版本做出来。Sam接到任务以后，本来是打算交给组内同事完成，结果发现他们都不会，没有别的办法之下，他亲自操刀，让负责设计和策划的人提想法，花了一星期的时间，用PPT做了一份网站的效果展示图，送去给领导。结果领导对此十分不满意，指出展示图两个重大的缺陷：其一，展示图是静态的，他想看到的是动态演示版本；其二，整个设计混乱，没有主题，也没有特色。

Sam别无他法，只好回到系统集成部，调了研发总监来帮忙做演示版本，但研发总监只会做DEMO（也就是演示版本的形式），不懂得设计内容，Sam于是挽起袖子，亲自上阵做设计，两个来自市场营销部的设计和策划人员则退回给了市场营销部。

两个星期后，演示版本做出来了，经营管理部组织摄影协会的同事，加上战略中心的人一起做了评估，提了一些修改意见，最终决定，网站大致的格局就是这个样子了，可以着手进入开发阶段。

接下来就是漫长的开发，按照最初的工作量评估，网站三个月内应该可以完成主体开发，四个月内可以部署上线。Sam对此没有表示异议。

但是三个月后……

（未完待续）

【作者简介】

米雅，中国政法大学经济法系本科毕业，厦门大学MBA，半道出家人力资源从业者，先后做过销售跟单，产品经理助理，总经理助理，人力资源总监，喜欢逻辑和数学，喜欢构建管理规则，发现和解决问题者。出版过两本书，但是距离著作等身还有很长远的路。已经出版的书籍是《管理手记：人力资源经理是怎么思考和解决问题的》和《管理手记：人力资源经理是怎么做薪酬管理的》。

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2024-07-01 09:18

全部评论(26) 我参与的评论

18楼茉莉11

非常喜欢您的文章和书，有时会心一笑，有时受益匪浅，加油！

2016-12-03 17:21:21 回复赞(0)

17楼寒梅8

真的不错，希望米雅老师尽快更新哦

2015-05-07 08:53:52 回复赞(0)

16楼 seagullzhang

人孰无过。
米雅的前言就吸引我了，必须给赞

2015-05-06 19:09:39 回复赞(0)

15楼百事669

sam的以前工作限制了他在这个项目上的发挥，应用软件集成项目大多是领导拍板下面人干活，需求方向不会有太大的变化，但是在网站，app开发年代讲的是敏捷开发快速迭代，需求是在使用者场景下不断研究完善出来的，弱化领导需求，确保每个需求和设计背后都有研究理论，不是谁拍板决定的，话说能这样做到的只有那些纯互联网公司bat吧

2015-05-06 16:17:37 回复赞(0)