案例纲要:
1.电子游戏场绩效管理
2.参与度不高
3.严谨度需要提高
个人见解:
做事情,看的是什么?第一步骤,我们要知道,这次总经理要搞绩效的目的是什么?其次是怎么搞的问题?所以解决这个案例的关键在于,我们事先需要这次绩效推动的目的是什么?
作为娱乐行业,本身就是显得很随意性以业绩为主,这样时候,你需要搞一些态度为主的绩效,很明显,你的出发点就不对了,所以,对于需要改善管理上面的随意性、散漫,这个东东,根本可以说,暂时用不上绩效,因为绩效本身就是对于工作业绩提升改善为主的,而想通过绩效来解决这个问题,难道出发点是扣钱?扣?这个目的值得我们研究与考虑;
OK,现在我们明确了,推行绩效的目的是为了改善一些行为的不足,那么出现的问题也很明确,因为相关的数据并没有建设那么完善,造成了数据缺失,包括了“不配合”的情况,那么怎么解决?
思考一:级别对等吗?很多小公司来说,搞销售为主的经理,其实就是大牛,真的,因为业绩主要靠他们来搞,这个时候作为HR,人言轻微啊,所以这个时候,你的建议,人家有时候并不会听你的,怎么办?很直接的就是,通过提出相关的改善建议,传达老板的想法来推动相关的工作进展;
思考二:绩效的目的是什么?前面我们说了,绩效的目的是什么,而实际上,绩效带来的不仅仅是一些文档操作,行为记录,更多在与改善方面的总结,所以结合公司现有的总结、例会来进行,会好很多,而不是脱离了实际的一些记录,而到了最后却没有下文的绩效;
思考三:习惯养成;对于刚刚开始来搞绩效,有没有让大家养成习惯,这个其实很重要,包括实现的模拟运行、举行大会、实现的沟通等等准备工作做好,决定了三个月或者更久时间的推动效果,所以在前期的准备上面,这些工作有没有做的不足,如果有,现在怎么去补救,成为了腰解决的问题的关键;
思考四:培训的开展:在绩效的推动过程中,不单单的要求用人部门“做”,作为HR来说,推动绩效的有效力量来源于你的培训的有效性,所以,他们不会做,很多时候来源于他们都是“土包子”,不会啊,所以你得去沟通,你得去培训,教会人家怎么做,这样的话,才可能产生一定的效果;
思考五:沟通的作用:不管在计划、实施、考核还是反馈阶段,沟通的作用与目的需要明确
思考六:有没有遵循相关的原则:作为推动绩效的人员也好,执行绩效考核的人员也好,都有一个痛苦:就是,太TMD的繁琐了,所以,遵循相关的原则,很有必要:
原则 1、客观、公正、科学、简便的原则
客观即实事求是,做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。
公正即不偏不倚,无论对上司还是部下,都要按照规定的考核标准,一视同仁地进行考核。
科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律,正确运用现代化科技手段进行正确评价,同时具体操作要简便,以尽可能减少投入。
原则2、注重实绩的原则
即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时,以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则,要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上,要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素,还要认真处理好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。
写在最后的话:
沟通是解决绩效推动出现问题解决的有力有段,所以在这个绩效推动过程中,有哪些问题,下一个阶段需要改进的,可以通过定期总结与会议提出来进行磋商,当然,如果私下能够解决,当然最好。
PS:有一个观点挺好:制约考核成败的523:
1、老板的高度50%;
2、企业的绩效文化20%;
3、考核设计技术30%。
重要观念:1)没有人喜欢被考核,员工更需要多激励;2)没有激励计划,别做考核方案;3)不是用考核结果来激励员工,而是用激励带动考核来驱动员工;4)考核只是一把尺子,激励才是面包子弹;5)高激励创造高绩效。
42楼 眼睛超人
感谢分享,很有道理。
41楼 多林三木
学习了,谢谢分享!
40楼 汇众人力
学习了,谢谢分享!
39楼 ai薇er
太棒了……
38楼 大将军卫浴
没有人喜欢被考核,员工更需要多激励;2)没有激励计划,别做考核方案;3)不是用考核结果来激励员工,而是用激励带动考核来驱动员工;4)考核只是一把尺子,激励才是面包子弹;5)高激励创造高绩效-----说到太对了,谢谢分享
37楼 看不到脚尖
学习了,谢谢分享!
36楼 hy2008xm
学习民
35楼 伊丽莎白lily
学习了,谢谢分享!
34楼 cuifen88
学习了,谢谢
33楼 紫薇花香
沟通是解决绩效推动出现问题解决的有力有段!
32楼 天河左岸
共鸣:没有激励计划,别做考核方案;不是用考核结果来激励员工,而是用激励带动考核来驱动员工
31楼 皖春天
学习了
30楼 木子627
支持罗明的观点,很有共鸣。
29楼 hklte_hr
谢谢分享!
28楼 大拇指先生
谢谢
27楼 微笑是一种天分
谢谢分享,学习了!
26楼 宫静
谢谢分享,学习了!
25楼 Sunny3776
学习
24楼 过客的依赖
嗯学习
23楼 保持底线
学习
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