根据材料和我工作经验，我发表一点个人看法，总结来说就一个字“错”。
一、方向不明，目的不清
问题分析：“从去年起，老板觉察到公司在管理上太过随意、散漫，有意实行规范化管理”，从现状看主要是随意和散漫，是员工行为出了问题，而不是业绩出了问题，公司或者HR主要解决员工的行为问题，分析为什么散漫？可以从几个方面分析，制度是否健全，制度执行是否到位，企业文化导向是否错误等等。
企业实际操作方法是“经过几个月的准备，在今年年初推行了一套全员绩效系统。”，这明显是本末倒置，南辕北辙的去解决问题，能把问题解决才是怪事。
绩效目的是什么，公司实施绩效是帮助员工持续改善工作业绩，提升员工能力的一种管理方法，而不是用来管理员工的态度和行为，因此绩效管理指标要求就是“可量化、可追踪、可实施（可达性）等”几个问题，而员工散漫、随意，是一种工作态度和意识行为，需要做的规章制度行为要求和规章制度执行力度，以及企业文化正向引导。
当然现在很多公司都曲解了绩效，病急乱投医，听说绩效是个好东西，遇到问题就上绩效，所以很多企业不是死在绩效的路上，就是深陷绩效泥潭了，最后问题归结到HR的无能上
建议：针对此问题，从新梳理规章制度并明确责任人，规章制度实施中首先培训到人签字，然后成立制度巡查小组，成立执行官（各部门领导），每天定时或不定时巡查，发现违反制度的员工直接给与经济处罚，处罚金额不要太大，处罚钱可以给大家买个水果什么的，员工也不会有太大怨气，如果需要可以做个员工行为管理体系，对于做的好的员工给与一定表扬和奖励。慢慢员工就会引导到公司向要的方向。
二、管理体系出错
根据管理学家格兰丘纳斯的管理幅度理论，最佳管理幅度是1:5，最好是1:4，虽然很据不同行业和工作性质，该幅度的分母还可以一定扩大，但是也不太大忒别是这类技术集密型企业各个岗位工作独立性很大，我个人觉得1:5就已经很不错了，该公司分两个团队，每个团队经理带20多人，这明显超过一个人的管理幅度，管理质量下降那是必然的，不要怪带班经理职责履行不到位，是管理体系出错了，带班经理想管好，也是按下葫芦浮起瓢，最后就慢慢怠于管理，所以案例中出现的现象是平常的。
建议：把每个班再分几个小组，带班经理就管几个小组长，员工行为出问题，带班经理直接处罚小组长，组长要不处罚期组员那就不管，该班出了问题，巡查员发现问题，直接处罚带班经理，职责明确层层管理，问题一定会解决。
三、闭门造成，思想不统一
公司要实施绩效，必须有一个实施绩效的环境，也就是说各个管理人员必须知道什么是绩效？而案例中，公司经过2个多月准备，难听点说“HR和老板关门进行两个月密谋，然后开始实施”。管理人员和员工都不知道干什么，怎么能实施好绩效？
本人当年也犯了此类错误，怀着一腔热血和对专业的自信，开始做公司绩效（公司内某部门实验），本人做了全套指标，考核方法，并也和该部门主管做了深入沟通，开会时，该部门主管不停点头，执行中根本就不按绩效规定执行，最后一调查，从主管道基层员工其实根本不知道绩效是什么？还认为公司就是瞎搞。然后我反省后，花了一年对公司所有管理人员进行绩效理念的灌输和意识思维的引导，期间又运行了两块实验田，还算比较成功，第二年全面实施该公司（2000人企业）绩效考核，那个时候阻力就小了很多，而且效果非常好。
建议：做绩效前首先统一思想，要所有主管明白什么是绩效，绩效不是给他们造成麻烦，而是帮助他们改善现有管理，提高员工技能，而且绩效指标最好是该部门自己提炼，HR只是起到一个指导者和协助者角色。
四、条件不适合
其实对于不到50人的企业，员工管理一般不会出问题，因为人数少，管理最多就四级，老板都能了解到每一个人，这个阶段HR工作重点不是做绩效，而是激励、招聘和员工关怀，用一种氛围来管理员工，而不是绩效，绩效本来就是把双刃剑，不管理怎么用都是硬管理，很容易伤到员工和企业。
建议：马上废除现有绩效体系，回归到重点上，做好员工生日管理、员工提案管理、人文化关怀和激励，让员工在这个环境中工作很舒心，每天都像打了鸡血似的充满激情，这就是该公司现阶段应该做的。
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