案例中的情况属于绩效管理的推行没有落地,虽然绩效系统和制度在推行,但是没能从根本引起员工甚至管理层的重视,导致大家都对绩效管理敷衍了事,从而陷入尴尬的局面。 绩效管理一定要循序渐进 绩效管理体系不能是孤立的,他必须与HR其他模块(人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、员工关系)及其他业务和管理部门紧密关联,所以不能说推行就推行,要有一个循序渐进的过程。 从企业的角度来说,要推行绩效管理,那么人力资源所有模块的制度规范,各个业务部门的制度规范,都应该整体做好规划,同步进行,相互关联。当然,不可能一下子全部做到规范化,可以从考勤的规范、员工行为规范等这些比较容易入手的制度规范着手摊开。 从员工的角度来说,也要有一个逐渐适应的过程。如果突然推行,试想有几个人能够迅速接收、立马适应呢?所以在绩效管理和规范化管理推行前期,就要通过宣导公司各项规章制度、全员签名、狠抓落实、严明奖惩等方式树立起大家严格执行规章制度的意识,继而为绩效管理和规范化管理铺就一片沃土 老板和管理干部要树立榜样 绩效管理一旦开始推行,能不能推得下去,能不能取得良好的效果,很关键的原因在于公司高层领导的态度。下面的员工都看自己的直接上级,一级一级往上看,所以老板和高层领导一定要从根本上重视绩效管理,并拿出实际行动来支持绩效系统的推行落地,中层领导则一定要上情下达,下情上传,这样基层员工才能领会到绩效管理的重要性,公司的绩效管理和规范化管理在能全面铺开,深入基层。 绩效管理不能毕其功于一役 绩效管理师一个循环系统,需要周而复始,不断反复,包括绩效计划、绩效监控、绩效评估、绩效反馈四个子系统。这些子系统相互之间紧密关联,只有循环往复,长久推行才能收到良好的效果。很多人觉得绩效管理就是制定绩效管理制度,然后照章执行就完事了;也有些人讲绩效管理止步于绩效评价,忽略了绩效反馈;实际上这两者都是错误的。 总而言之,要推行绩效管理,那就要做好打持久战的准备,既要做好铺垫,又要抓好执行与落实,还要做好评估和反馈,只有每一个环节都永不松懈,公司的绩效管理才能回到渠成,越来越像样,越来越规范。
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