曾茂军：
曾茂军：大学工科背景，中国人民大学MBA，从事过人力资源管理10年以上经验。有研究院、制造业、IT、民营企业等多背景企业人力资源管理、企业高管的经历。曾任万达集团人力资源部副总经理，万达集团总裁助理、现任万达院线总经理。
大家上午好！让我来讲这个话题，我也觉得很惭愧，但是好在最近我已经转型了，不做HR了，所以我今天敢大胆的站在这个地方讲一讲。
我对自己的期望，目前我在企业，现在分管销售，所以我对自己的定位，希望在销售里面是人力资源讲得最好的，在人力资源里面是销售讲得最好的，今天来的都是人力资源的专家，所以我要跟大家讲人力资源的话题。我在企业里面十几年HR的经历，跟大家谈谈我的体会，今天跟大家分享的题目是“如何打造HR职业化队伍”。
1 、什么是企业的GPS？
到底什么是企业的GPS呢？第一，G是成长，我认为在企业里面，一个优秀的HRD，首先要确保企业的业务能够健康成长。第二个P，要成为业绩的推进器，刚才前面两位专家都讲到，如果不能确保企业的业绩增长，所有的企业都是以结果为导向的，显然我们在企业里面不可能存活。第三个S，不是服务，是管理督导，如果仅仅是服务，对我们自己的定位就低了，所以必须做到管理督导，这是我讲的“GPS”和通常意义上的GPS上的不一样，总而言之，都是确保企业健康的发展。
第一个层次，一个企业首先要健康的成长，如果企业不能成长，经营一段时间以后企业关门了，显然任何一个人在企业里面都不能发展。
第二，确保业绩增长，如果一个企业不健康，企业招聘的时候，相信在座的各位也有过这样的经历。在管理过程中，就会觉得非常的痛苦。只有第一步，我们找对的人，让企业能够健康成长，我们的第二步才可能成为企业的合作伙伴，能够和企业共同推进企业的业绩。
第三，管理过程中一个好的HRD要学会辅导企业，尤其是企业里面的各种职业经理人，过去我最多的管过400多位，有很多职业经历都很丰富，但是出现职业困惑的时候，很多时候是需要找到一个企业里面的人来起诉的。如果在企业管理过程中，不能有效的发现企业的问题，不能给企业做企业的咨询师，做到管理督导，那我们的层次就不能更高，所以这三个方面是递进的关系。
2 、HR如何定位？
在座的各位都是做人力资源的，我们一起探讨一下如何定位。
（1）战略导向。人力资源管理职能的变化，过去我们更多的企业的组织架构是按照职能型管理的，所以是职能导向，现在更多是战略导向。如果一个企业没有好的战略，没有找到成功的盈利模式，显然企业是不可能发展的。
（2）企业咨询者。我想跟大家强调的是过去很多HR的人，做得更多的工作是行政方面的工作，做了更多人事方面的工作，未来一定把自己变为企业的咨询者。是两个层面的咨询，第一个层面是作为企业业务流程再造的咨询，第二是中间管理层个人的咨询，他的困惑如何解决，实时的提供解决方案。
（3）合作伙伴。强调的是过去我们企业的分工，每个部门之间都有不同的分工，就造成企业的部门和部门之间出现互相推诿，互不信任的情况。而今天作为一个企业的人力资源总监，要让大家相互之间的关系应该是合作伙伴，如果你和财务，和运营，和销售团队不能成为合作伙伴，那我们许多的制度，许多的流程，显然不能被执行。
（4）问题解决者。最后一个强调的是要成为问题的解决者，我们很多的人进入企业以后，往往离职的时候都会对老板去讲，我发现了很多问题，我推不动，我发现了企业很多经营管理的战略问题，我发现了企业的用人等等很多问题，其实老板请我们来，不是让我们提问题了，是让我们来解决问题的。所以我们要把自己的角色进行转换，成为问题的解决者。
3 、如何把企业最重要的资产管理好？
我相信微软公司一定也是非常值得我们尊敬的高科技的公司。比尔盖茨说过一句话，“如果把我随着优秀的20名员员拿走，可以说微软将变成无足轻重的公司”。微软一个年销售额上千亿美金的公司，一个员工人数几十万的企业，如果仅仅拿走20名员工就可以变成无足轻重的公司，为什么？说明在我们企业里面，领军人物“帅才”的重要性。所以我们讲21世纪最重要的是什么？是人才。
在座的各位是企业里面管理人才的最核心的部门，在过去的经历中，我们老板永远在强调，说我们把企业最核心的人员，最重要的资产交给了人力资源的部门，所以人资源的部门一定是企业最最核心的部门，所以我们要清楚，我们不仅仅是管理企业，更重要的是在管理企业的人力资本，管理企业最重要的资产。
如何让我们企业里面最重要的资产焕发生机，如何把最重要的资产管理好？很多企业年底的时候会看库存，看企业到底有没有赚钱。我们每年年底时候有一项必做的功课，一定要去盘点企业的人才。要看看我们企业未来到底有多少的人才，我们在未来的两、三年，三到五年内，是否可以培养出足够的人才，满足企业未来的战略发展。
4、 好的HRD要有的四种角色
既然这么重要，我们作为企业的最核心资产的管理部门，我们到底该如何定位？第一，我们必须要懂得就是我们自己的技术。首先，在企业里面，一个好的HRD要有四种角色，第一种角色必须要成为一个优秀的人力资源管理的专家。如果连基本的法律法规和技能都清楚，我们没有任何和别人对话的权利。第二要成为业务伙伴，第三个角色是变革的推动者，第四是员工的服务者，我们看一下每个角色到底包含什么内容，我们应该如何去做。
第一，HR的专家，显然，运用我们自己的专业知识，把HR的每个模块(熟悉)，跟业务部门进行探讨。比如业务部门招聘一个人的时候，我们要对业务部门的人进行培训，如何选到优秀的人才。我们的主要目的，就是提升和提高企业的组织运行效率，如果一个企业的采购总监，运营总监，或者别的部门的总监在抱怨，说我们的企业组织运行效率有问题，说我们企业的组织效率有问题，我认为是不应该的，这个职能就是你的，你要发现问题，解决问题，为什么我们的组织效率会存在问题。
第二，成为业务伙伴，很多场合有很多人讲，要成为企业的战略合作伙伴，第一个是了解业务，熟悉业务，参与企业的战略，大家每个月有多长的时间去出差，会到一线去，跟一线的员工去交流？会到车间去看流程。第二个是一定参与年度预算的执行当中，有很多人认为年度的预算其实是我们财政部门的事。如果说我们的业务部门，我们的研发部门，给我们制定了新的产品，如果我们不清楚，绩效考核如何定？所以一定要参与，甚至于在很多企业里面是主导的。
相信各位过去都有这样的经历，招聘来一个人，这个人跟你关系比较好的时候，告诉你把我骗来了，然后又说我非常高兴你把我骗来了。如果三个月以后，如果这个员工带着满腹怨气离开了这个企业，觉得你把他骗来了，没有帮助员工共同成长，我们如何来谈成就感？我见过有个别同行，做了一段时间，刚开始是斗志昂扬，半年以后发现企业里面许许多多高管都陆续离职了，当时设定了若干规划和发展目标都不可能实现了，感到很郁闷，我真的有非常好的朋友曾经为此得过抑郁症，觉得对不起别人，当时别人有更好的机会，而他拉过来了，但是发现那样不适合企业。
所以我们参与了业务部门的绩效计划，我们才知道他需要什么样的人，什么样的人适合我们的企业，让员工和企业共同成长。所以要想成为企业的战略合作伙伴，最重要的是给企业提供业务和管理方面的解决方案，而不是抱怨方案，不是提问题。这不是HRD个人的事，是一个团队的事，应该带动企业里面的一群人去完成这个目标。
第三个纬度就是要成为员工的服务者。很多企业都在讲以人为本，其实很多以人为本的口号是听来在嘴上的，包括HRD，在制订制度的时候，往往会苛扣员工，这样企业的文化是伪文化，这个以人为本是口头上的。一个企业好的 HRD，我们要找到股东和员工之间的平衡，股东永远考虑的是成本，员工永远想的是高薪的福利，我们要找到行业当中的定位，企业的定位，我们企业用什么样的人，这个人的市场价值是什么，最后能够推出一系列的企业的人力资源的管理制度，找到提升员工的满意度，增强员工的忠诚度。
第四个纬度是成为变革的推动者。当今世界变化太快了，唯一不变的就是变化。如果说过去有很多企业成功，是因为找到了某一项关键的技术，其实现在技术的变化和发展也是非常快的，如果我们不能实时的去适应这个世界的变化，显然我们就会被淘汰。一个企业在发展过程中，这种变革是不可避免的，比如说我们要么发展得很快，把别人给并购了，要么就被别人给并购了。不管是并购别人还是被别人并购，都会带来文化的冲突，习惯的冲突，如何让我们在这之间找平衡，我们要知道变是永远的不变，要去适应这种变革。我们过去曾经听过这样的案例，一个企业发展过程中不行了，要裁员了，有很多人要被调整掉了，最后HR的人员一个一个谈，最后一个人跟老板谈，你也被解雇了，即使是这样我们也要有一个很好的心态。我们要不断的帮助企业变革，才能让企业在市场竞争当中处于不败之地，找到企业的成功。
这四种职能是有变化的，过去，或者说现在，我们更多的HR的人是人事方面的职能，我们可能很多的人更多的关注点是在我们的一些技术层面的东西，未来我们更多要让我们参与更多的策略层面，在业务伙伴这个纬度，我们要做得更多，减少我们HR专家的职能，主要指的是可以被服务外包的职能，现在有很多HR的职能都外包了。
还有几方面的纬度是要注意的，
第一个纬度是个人的能力，是你自己所在能力的专业能力，你是不是这个领域的专家。第二个领域是综合解决问题的能力，能不能在一群人讨论问题的只有，能够抛开问题，找到一个解决问题的办法，帮助大家梳理这个方法，这是第一个纬度。
第二个纬度是信任，我经常跟一线的总经理谈话，我会告诉他们一个观点，任何一个人新加盟一个企业的时候，很多人去了以后“放炮”，先说出一大堆企业的不对，结果一下把自己变成企业的对立面。
5、 HR职业经理人如何融入一家公司？
当我们成为一个职业经理人，新加盟一个企业的时候，一定要做到先肯定，再否定，要学会跟企业的沟通，既有的团队沟通，任何一个企业成功都是有道理的，你之所以加盟这个企业，一定是认为现在这个企业给你提供的很多东西是优于以前的企业，如果比以前的企业差，你加盟他，那是傻子。既然他给你提供的很多东西，让你觉得是增值了，就要想办法在这个企业中比较好的生存下来。首先，职业经理人加盟一个企业，一定有三个发展阶段：
第一个阶段首先是融入，不能融入谈何发展？
第二个阶段是融合，或者是磨合，有效的融入就是沟通理念，先肯定，然后在肯定当中找问题，肯定的时候如果没有找到企业真正比较优秀的，如果找到企业最差的地方，那你肯定会很尴尬。
第三是发展，要想有好的信任，就需要有好的沟通的理念，在企业里面，我们新加盟一个企业，一定要找到这个企业哪里是关键，哪些人是对这个企业说话非常管用的人，会跟关键人物沟通，把你的理念告诉他，把你推行的制度或者变革的困难告诉他，要获得他的认同。
所以我们在企业里面要获得关键人物的信任，如果没有人信任你，如果我认为你这个人不行，我们一见面就不投缘，我对你不信任，你说的任何话都希望没有价值。但是光有信任是不可能长久的，因为你在企业里面要做事，要有成果，必须要有能力，这两个纬度缺一不可，企业所有的流程再造，企业的一些核心会议，才可能邀请你来参加。
在我过去的经历中，基本上都是管人力资源的副总主持公司的所有会议，这个会议是从策划，到寻找案例，到后期的执行，都由你跟踪，只有这样才能正确的评价公司的员工。尤其当团队遍及在全国几百个公司的时候，如果我们不能有效的策划，不能对日常的业务发展情况进行充分的了解，那怎么可能选拔优秀的人员作一把手呢？显然是不可能了。
6、 人力资源的价值到底是什么？
我们来看看人力资源的价值到底是什么？人力资源管理的核心，就是通过价值链管理，实现人力资本价值的增值。
任何一个企业一定是做经营，如果一个企业不是做经营，就不是企业，我们首先经营的是什么？是客户，如果一个企业没有客户，没有优质客户，不能经营客户，显然企业是不能发展的。如何经营好客户？你要有好的产品，你要想可持续发展，要有客户满意度，必须有好的产品。
如果一个企业没有好的产品或者服务，显然企业不可能可持续发展，因为你不能为客户带来价值，就不会有忠诚的客户，企业就不能可持续发展。要想企业有好的产品或者服务，必须要有好的员工，员工要有好的素质，让员工满意。
如何让员工满意？员工给企业提供好的人力资源的产品，这个企业的管理部门，最特殊的部门就是人力资源部，因为企业所有的部门，很大程度上是对外的，比如市场部门，采购部门，他们都是跟外部打交道。而人力资源部门是对内的，我们的产出，就是各种各样的管理制度，薪酬管理体系，这些体系和制度让每个员工都会受益。只有提供一个好的人力资源产品，才可能让员工满意，最后才可能让企业可持续发展，这是一个循环。
7 、经营人才是HR部门最核心的任务
我们经营人才，经营内部人才，请大家记住一句话，任何一个企业都做两种经营，第一种经营是对外经营客户，第二种经营是对内经营人才。而经营人才就是我们企业，我们HR部门最核心的任务。如果能把人力资源管理当作经营来看待，做经营就是让我们的产品增值，所以我们考虑问题的出发点，考虑如何让企业的内部人才，在企业工作三、五年以求，获得的市场价值能够翻番，甚至成N倍。
如果一个员工到了一个企业工作两、三年以后，这个员工跳槽的时候是不值钱的，别人不要，相信大家也有过这样的经历，我们作为这个企业的HRD，是不是应该感到非常惭愧？因为我们没有让我们的员工在三、五年以后没有被增值。因为他进了这个企业，如果半年以后身价倍翻，有的人来的时候就像阳澄湖的大闸蟹，来这个企业就是为了获得增值。
从另外一个角度讲，我们企业人力资源的开发，对内部员工的培训和培养是成功的，起码我们的平台是成功的，所以要经营好内部客户，经营好人才。这样我们企业的价值链在是畅通的，才有好的循环，从内到外的循环。
8 、人力资源价值链的三件事
人力资源价值链，我们做人资源工作的，无外乎是做三件事，
第一件事是我们在进行价值创造，第二，做价值的评价，到底创造给企业带来多少价值。第三，对价值创造过程进行一次再分配。所以，我们所有人力资源的工作都是围绕这三个环节来展开的，哪些人对我们企业最有创造价值，最能创造价值，就是我们的领军人物，我们的帅才。什么样的人是帅才，什么样的人是将才，什么样的人是专才，我们要训导到。
第二是评价，当员工加入企业以后，给我们企业带来价值，创造了价值，第二个阶段就是去评价他，谁的价值更高，要量化，这就是在我们的考核。
第三是价值分配，评价以后要进行合理的分类，对高产出的有一个高的回报，企业的薪酬福利，如何设计长期的激励制度，如何让企业的评价分配体系，让创造价值最多的人获取更多，而不是颠倒了，让企业非常有价值的人，让他认为我企业的付出不值得，若干年以后选择了跳槽。
9 、人力资源管理的四种机制
人力资源管理一定是一个系统工程，我们很多的人在企业的管理过程中经常会去强调某一个模块，其实人力资源管理一定是一个牵一发而动全身的，如果我们做某一项变革，或者出台某一项制度的时候，仅仅要求培训总监来牵头，如果涉及到一个比较大的培训，那就错了，因为我们要清楚人力资源管理是一个系统工程，到底是如何运行了？这就涉及到四种机制。
第一种机制，一定是牵引机制，是拉力。第二种机制是我们企业里面，要有激励，要有一种推力。光有这两个还不够，企业里面，如果没有约束，显然企业里面的这些人，可能就会做违背价值观的事，所以要实时的找到一些机制，就是监管体系，给他约束机制，让他不合适的逃脱下去。牵引机制就是告诉员工他的期望，我们对他的期望，我们对岗位的期望。
什么叫满意？满意是达到期望的程度，在座的各位都有过上大学的经历，上大学期间，宿舍的几个哥们儿当时都很穷，喝一次啤酒好几天，因为当时的期望值很低，觉得这件事做起来不是那么容易的。我们做人力资源工作的，就要学会把握这个度，什么时候给员工的期望达到多少，如果给予他的期望值太高，这个员工进来以后就会有很多的失望。我们很多岗位，要学会把握这个度，如果说给他期望值越低越好，这个员工会不会很满意？不会。员工如果看不到未来，就会很容易离职，这个期望要把握好一个度。
第二是激励机制，就是我们的推力。要想有很好的激励，就要对员工的各种需求有很好的把握，在企业里面，不同的员工，期望值是不一样的。我路上开车回家的时候听到一个节目，是80后和90后在企业的离职率非常高，他们做了一个调查，原因五花八门。有的人就讲这个企业宿舍里面不能上网，还有的人说我的这个企业经常加班，有的人讲这个企业没有美女，还有的理由非常简单，就是不想干了。因为未来我们会看到更多的80后，90后，甚至00后进入我们的企业，如果不能了解不同阶段的人的需求和期望，我们的政策对他们就没有任何的激励。
比如农民工，如果你告诉农民工，你到我们企业以后，我给你交保险，你60岁退休的时候，就可以像城里人一样领到退休金，对于年轻的农民工不愿意，他对社会的保障体系是没有任何认知的，所以很多农民工写保证书，不愿意交保险。我们对员工不同年龄段，不同层级的员工，要了解他们的需求，这样才可能起到作用。
第三个是约束机制，如果企业里面没有约束机制，就找不到一条正确道路，因为企业里面所有的人都按照自己想做的事情去做事，显然不能符合企业的长远发展，就要制定企业的有效约束机制，告诉员工什么是可以做的，什么是不可以做的，哪些是我们企业的价值观和发展战略。我们要有好的评价机制，好的行为规范，只有这样才能让更多的约束机制落地，否则的话就成为空话。
第四个是机制就是竞争和淘汰机制，希望企业有更多的员工稳定的工作，如果太稳定了，也不是好事，一潭死水，所以要实时的推出淘汰机制。
只有这四种机制，有机的组合在一起，我们这个企业才可能健康的发展，缺一不可。如何来建造一个企业的人力资源的大厦，我基础的地基，就是各种各样的人事的起来工作。我们有很多企业，人事的基础工作几乎没有，到这个企业找不到任何管理制度。
10 、老板想的一定是对的
企业的战略一定是老板讲的，在我们过去的很多经历当中，比如说我们在面试的时候，如果问你离职的原因是什么，你说老板的战略跟我不一致。这样的人我不会录用，我经常告诉一线一把手的理念，我们的理念就是要证明老板说的是对的，因为我们是民营企业，不是国企。民营的老板想的一定是对的，如果你认为老板是错的，那能干得下去吗？一定会让你走人。当时有另外一个副总裁给我补充，如果老板说错了，我们要干对。
如果老板年初提出来一个发展战略，提出来未来五年的发展战略，如果你认为老板是错的，就开始往另外一个方向干，证明老板确实错了，这个老板的挫败感一定是很强的。如果你能证明老板是对的，老板年终总结的时候，就会讲年初我们制定了五年规划，尤其是今年的规划，当时也没有信心，我对这个计划，我也认为实现起来不太可能，但是经过一年的努力实现了，这样对老板的自信心是莫大的鼓舞。老板就会更加自信，这帮人很厉害，确定了跳起来都够不着的目标，但是这帮职业经理人够着了，要好好的把他们用好。
11、如何去证明老板是对的？
要想证明老板是对的，战略层面的问题不是你操心的，战略一定是老板定的，我们操心的是战术。在我们企业里面，不管任何一个人，除了总裁都不会嘴上提战略，因为战略只有老板一个人知道，只有老板一个人在想，我们要把更多的空间给老板，我们所有人都在做执行，做战术。
我们告诉一线的总经理，你会在你的框框之内，你要确定自己在你的范围内的战略。只有把基础工作做好了，对绝大多数的企业而言，我们的招聘，培训和绩效管理，永远是我们企业的核心的顶梁柱。对于快速发展的企业，如果说不能有效的实时的找到合适的人，不能把更多的人招聘进来，这个企业不可能发展。如果说一个企业在快速的发展两、三年里，可能做了过去十年、甚至二十年的事，如果不能从社会上找到合适的人才是不行的，从过去若干年来，我们的招聘工作一直摆在非常重要的位置上，我们每年花的猎头费会超过5000万，这几年都是这样一个数字。正是因为这样，才保证了我们的快速发展，才有了未来一、两年全球的并购。
12 培训是解决未来5-10年的人才
再有是培训，光有外部招聘人才，如果企业内部的培训体系不能建立，就不能有长远的发展，所以我们要知道培训是解决未来五到十年的人才，不是解决未来两到三年的人才。我们的眼睛要盯着未来两三年的事，通过招聘来解决。如果看未来五到十年，要通过培训来解决，如果让企业健康的成长，要通过绩效考核来管理。
我们要建好企业人力资源的大厦，更重要的是团队建设，要打造优秀的团队，要让我们这个团队有战斗力，不仅仅是战术层面的东西能解决的，更多的需要我们其他方面的业务能力。
13 HR考核管理的非常”6+1“
相信在座的各位对技术层面的东西都了解得很多，我就不一一讲述了。通过我们的战略，我们的组织体系，我们会找到企业的各种人力资源的管理需要解决的专业知识，各种人力资源的模块。
我简单分享一个关于绩效管理的问题，很多企业做绩效管理的时候，更多的是管理表格，如果有几百个总经理的时候，如何更多的去了解一线的总经理，在我们过去了经历中，我们有一个比较成功的方法，就是我们有更多人力资源的访谈，各种层面的访谈，我们总结了一个，考核管理的非常“6+ 1”。第一是考核体系规范化，任何一个人到任何一个地方进行一把手考核的时候，必须要有一套体系。第二，工作开展前置化，第三，问题细分区别化。
首先是我们的管理沟通，任何一个环节都少不了沟通，GE的前CEO非常经典的话，管理就是沟通、沟通、再沟通。如果一个企业的管理是沟通解决不了的，最后一定会说马上定一个制度来解决，这个制度更多的时候从约束的角度去考虑，上下游应该如何如何。如果通过沟通解决不了，仅仅通过制度，会把企业的关系，企业的部门之间，人和人之间的关系搞得非常紧张，沟通是润滑剂。
作为HR的管理人员，如果仅仅通过沟通解决问题，显然我们的职业化程度是不高的，我们要把工作例行化，就是梳理出一套管理的制度，管理的标准，管理的流程，把它流程化、制度化，所有的人下次碰到这个事的时候，就可以找到问题的标准。
我们在考核体系化方面，因为企业组织规模比较大，所以内部有三级考核体制，我们有一把手离职的考核体制，我们所有人员的试用期都是半年，因为只有半年，尤其是一个总经理，如果我们计划三个月就对这个人有非常好的了解，显然是不现实的，所以我们有半年的考核期。在试用期里面，给他规定两个月的储备期，在储备期里面你有你的任务，如果你是一线的总经理，如果归我管，至少每周和你进行一次访谈，了解一下企业对你的培训是否能满足你的要求。
第二是工作开展的前置化。过去有很多企业都有这样的经历，有高端的人来了，找他谈话，非常抱歉，你不太适合我们企业的发展，今天请你办一下离职手续。这个时候我们就会发现，让被动离职的人非常不服气，凭什么？我在企业工作的四个月过程中，你什么时候告诉我应该干什么，什么时候告诉我哪方面不行，所以我们要做好过程管理。
最有效的了解员工的方法就是进他们进行访谈，如果到一线的公司走一圈，基本上半个小时以内，可以大致的判断出这个公司管理现状大概如此，为什么？一线的人往往有两种情况，第一种情况，见了这个公司的总经理，都不愿意，都通过短信，或者别的渠道告诉你，跟你单独谈一谈，一定有很多问题。第二种深入下去以后，发现这个团队非常和谐，他们的工作关系，因为企业的组织架构，流程设计，一定让企业的不同部门之间有一定的矛盾，这个矛盾是因为系统决定，你所在的部门，肯定希望上下游都把你的问题解决好，而我们在管理过程中一定会有管理的空白点。
在我过去的经历中，如果这个企业非常容易出问题的两个部门，要非常深入一线，看看最基层员工，如果员工说出比较抱怨的话，马上就会发现这个企业可能有问题。往往我们发现更多的问题，是这样的基层单位有廉洁问题，他们成立了小的利益团体，所以相互之间就会互相说好，企业会有一批人非常信任你，你走进这个企业的时候，有一些人愿意和你交心，如果你能做到，才能获取一些比较真实的信息，包括考核，我们要因地制宜。
还有是问题细分区别化，如果是人品的问题，价值观的问题，我们不会给他机会，如果只是因为工作方法的问题，我们会给他机会。
14 成功企业的六个方面
我们从过去重资金到重技术，到重战略、重信息，现在重人力资源，企业老板在很多场合都在讲找不到合适的人，人力资源越来重要，也说明管人的部门的重要性越来越凸显，现在有更多的业务部门的领导，更多企业的CEO在过去十年中有很多CMO成为的CEO，因为要解决融资的问题，企业上市的问题。现在发现财务的管理，很多东西越来越技术化，越来越标准化，这样我们才有了更多的发展空间。说一个企业要成功，第一是要有理想，包括个人，如果没有理想，就没有想法，就不可能成功。第二要有兴趣，第三要有好的执行力，第四要有好的态度，第五，要有好人际关系，第六，有好的价值观，这样企业和你个人才能走得更远。
15 团队绩效等于知、愿、能、行
素质冰山模型，我们来看一下，任何人脑子里都应该有这个模型。比如说价值观，自我的认知、驱动力，等等，正是因为底层的东西不一样，最后我们看到展现给我们的，他具备某方面的知识或者技能。再全面考核的时候，要考核和培养员工职能。
团队绩效等于知、愿、能、行。我们怎么样让企业有执行力，尤其是流程的执行力，首先让流程设计的是可执行的，员工有意愿，这样流程才能被执行。给大家分享两个小故事，第一个，过去在柜台买糖的时候，抓起来之后发现很多，就抓走一些。第二种是每次都扔一些，最后再扔两块，顾客对第二种就很满意，其实最后买到的糖是一样多的，只不过是方法不一样。
第二个小故事是轮船，船到中央的时候，船长发现要翻船了，需要有人跳出来，否则的话就会有灭顶之灾。船长先找到一个日本人，告诉他唯一逃生的方法就是游过去，否则就死路一条。日本人毫不犹豫的跳了下去，再不跑就来不及了。第二告诉法国人，说你别怕，可以想象跳水的姿势一定很漂亮，因为法国人是很浪漫的。第三个找到了德国人，因为德国人和严谨，德国人会神情严肃的跳下去。最后找到美国人，美国人不愿意跳，船长最后告诉他已经给他买了100万的保险，最后美国人跳了下去。
这就告诉我们，我们企业里面是有不同员工的，员工的个性行为是有差异的，我们只有找到员工行为的差异，对于不同的人有不同的说法，让所有的人都可以高高兴兴的跳下去，我们要找到平衡点，成为业绩的推进器，在过程中做好管理督导，保证企业的健康发展，才可能找到企业的GPS。最后，祝愿大家能够成为真正意义上的HRD。最优秀的HRD就是在座的各位，谢谢大家！
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