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亲爱的总经理：
两年前我要来的时候，听说您是拒绝的，因为那时候公司没有做过培训，HR部门也没有设置过培训岗。但是两年后的今天，Duang的一下，培训已经被公司提到了战略的高度上。不得不说，谢谢啊！
人力资源工作本身就是一条艰辛难走的路，培训，可能更多的人有自己的定义和理解。
两年前。我们公司里，“培训”仅仅是每两周一次的新员工入职介绍，讲一下公司的企业文化和规章制度。但是在我们房地产代理行业——一个基层销售人员超高流动量的行业里，您不得不承认核心业务骨干是公司发展的关键所在。但是在一个不能仅凭画饼充饥就能满足员工的年代，微薄的薪酬和滞后的奖金体系，如何留住核心员工？一方面是分散的工作场所、较低的薪酬带来的员工归属感低，一方面是公司各个项目之间的人员增援抽调，颇有一番拆东墙补西墙的味道。
两年后。月亮还是那个月亮，薪酬还是那个薪酬，文化还是那个文化。但是，一线销售团队的离职率已经从之前的近44%变成了近30%，而且一个无耻的人（对，就是我）还偷偷统计了一下员工绩效，同样岗位的人员中，其中一部分员工的绩效平均值占据了“优”、“良”中70%以上的名额，60%左右的项目部销售前三甲都是一群特殊的人。是的，臭不要脸地邀功，这群人就是经过我们集中培训的员工。
两年前。在房地产市场一派欣欣向荣的年月，新拓展业务随之blingbling地上马，“火线提拔”成了公司的常用词汇。这两年间，我们亲眼目睹了多个上个月的销售员变成下个月的经理，然后一段时间后say goodbye，原因如同晋升速度一样简单明了——变得太快。
两年后。任你新项目开拓，我数十储备人才候补。从前“晋升不透明”的传言也寻不到踪影了，因为理由依然简单——储备主管、储备经理培训，要么你通过后等任命，要么你继续现有岗位。即使今天楼市风起云涌，储备人员也足以支撑变幻莫测的世界。
两年前。听说公司曾经花了笔高价请了一名“国际认证讲师”讲了一堂《演讲与口才》，似乎说目的是培养项目经理辅导下属的能力。但是后来到场率不足60%，总经理您恨铁不成钢，对没出勤的人每人罚500元。各个项目对新人的指导带教也就慢慢变成了适者生存的散养，每个员工离职的原因，几乎都是“小孩承受不了压力”、“心态不好”……
两年后。给大家多次尝试之后，几位长期御用讲师终于受不鸟了，在我带他们去听了一次外部培训公司的TTT课程之后联名向您申请希望多参加外部培训，专业学习授课技巧。不过，领导啊，您想压缩成本我理解，但您也不能舍弃专业的培训公司，让我自己每半个月就来一次内部TTT啊，略（求）心（奖）塞（金）啊。不过，看我们的讲师之后在讲台上指点江山，挥斥方遒，我……也是醉了。每个月我们去各个项目部检查新人，看着他们在不足一个月时间就把一套套销售说词讲的如同介绍自家大院、销售技巧演绎得淋淋尽致，恩，值了。
两年前，……
两年后，……
亲爱的总经理，您一直觉得HR是个成本部门，但是您老可曾有一丝丝的认可过她的价值？
基层销售人员培训，我的确占用了连续10天的工作时间，搞了让人不能理解的脱产培训，期间还美其名曰搞出了个三大模块“团队建设”—“上岗专业能力”—“在岗提升”，期间还让小同志们穿上军装封闭三天军训。但是结果呢，原本分散在城市各个部门的员工彼此相互熟悉，当公司再需要调动的时候，他们不会再因为陌生而产生恐惧。以往的员工听到的舆论导向都是坊间传言，但是现在有了一个了解真实信息的渠道，对，就是我，更主要的是我所代表的部门，以及这个部门在员工心中代表的地位。您说，这算不算归属感、企业融入度的体现呢？
一个人选择一份工作，求财、求发展是必然的诉求，没什么好避讳的。但是，在咱们公司，中基层求财的希望……您懂的，那么求发展自然就成了核心。那么，销售员晋升销售主管，销售主管晋升销售经理……人才梯队的建立势在必行。过去“晋升不透明”的声音曾让多少人感到难过，也让多少凭能力晋升的人背后凉飕飕~直到您同意了我提出的培训考核晋升制度，大动作地实施了两个系列的储备人员培训。现在，这些培训、考核合格，被实践证明具备向上发展的储备人员正蓄势待发，只待您一声号令。
对了领导，您真的认为口才好的人就能带好下属吗？别太好，容易让人觉得被“忽悠”。TTT、OJT这些字母缩写在我跟您磨叽着要做之前，您可能也没听过吧，但是这套技巧、方法，以及后面我写了几十页的配套制度，确实就是解决“师傅带徒弟”的办法……之一。您看，最近这个仨字母的效果，逐渐有了吧。
我两年前跟您汇报过我对于公司培训体系的设想，您是拒绝的，认为我小题大做多此一举。两年间，我一个一个地磨，您终于一个一个地同意我去做，两年后，我跟您汇报工作时用到的“培训体系”，还是两年前那个图。您要是问我培训到底能解决什么问题，我想说，如果您没有设定明确的公司规划和目标，培训没用。对于员工，我的培训对象，我也没想设置什么障碍，只是让员工本人明确并解决现阶段、发展期需要面对的问题。上承公司战略，下接员工需求，是我这几年来一直的宗旨。仅此而已。
最近，有几家培训机构找我约您，说我们自己公司内部做的培训已经被很多人（包括从我们公司离职的人）传出去了，据说还不错，他们想谈谈把我们公司的讲师、课程作为产品包装营销的问题，亲爱的总经理，您看，约吗？
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票数16
9楼 hr该懂事了
学习了！拿数据说话！
8楼 z123zz
我也是刚进入到一个完全没有培训的企业当培训主管，现在头疼怎么来建立培训体系，虽然心里有大致的方向和做法，但部门领导总是拖延着，老板那边更是见不到。现在就做了个新员工培训的工作，我不知道怎么来说服部门领导来快马加鞭的开展工作，现在已经入职一个多月了。培训体系建立的想法和部门领导也谈过了，但总是拖延的状态。总觉得事情一步步来，问题这一步步也太慢了。我该怎么办啊？
骑牛上班
@z123zz：不好意思，隔了好几天才看到这条留言。。。我表达一下我的个人观点 最近我去面试了一家公司，在最后一轮跟对方公司BOSS谈的时候，他问一个问题——“你大概知道公司近期的对培训工作的需求了，那么你来了之后打算怎么开展培训工作？”我说“我首先要很抱歉地跟您说一下，哪怕是您可能不太高兴。我刚来的一个到三个月，可能不会有任何动作，因为我要观察，观察公司的主要培训对象、内容和目标，当然这期间也会跟您请示您对培训的需求。但是，我之所以要花时间观察，是因为我不觉得培训是个“药铺”，哪里有问题就用什么药，我把培训当成个有药铺的医院，面对问题我需要先诊断，也就是先思考，然后才能有个初步的结论——需求背后的核心问题，然后我再跟我的直属领导和您确认，再实施”。我面试成了~但是我没去，呵呵 上面说的是我的一个经历，但是其实恰好跟你的问题相似。我3年前刚来现在公司的时候，几乎做了一年多的新员工培训，其他什么培训体系啊，方案啊给提了一大堆，但都是搁置了，有的还好，搁置到现在陆续做起来了，有一些就永久性石沉大海。其实这都不是问题的关键，关键问题是公司需要解决的问题究竟是什么。现在只做新员工，其他东西领导不做，但是不做肯定是有原因——要么是你们领导懒得管，要么是没刺痛她的那根中枢神经（也就是真正的需求点）。我觉得还是先稳一稳，在现有的新员工中逐渐发现问题，并逐一渗透实施。其实我这篇文章里也简单提到了一点“点状渗透”的思路，比如新员工，当年也是从一天的集训开始的，后来到3天，10天，现在逐渐延伸到了一个月的上岗培训及考核，甚至半年后的专业能力提升……但是这些流程如果一开始就一把搞起来，领导肯定觉得理想太美好现实很残酷的~~ 以上仅是个人观点，可能没有了解到您公司的实际情况。
z123zz
@骑牛上班：谢谢您这么认真的回复，我原本做新员工培训安排是两天，后来被领导砍成了一个半小时，大概他觉得现在两天对于目前现状不大可能。我们公司是集团下几个分厂，分厂也没有具体负责培训的人，我是集团总部今年新设的岗位，之前这个岗位也有招过，但做一个星期都走了。 最近我就开始轮番给分厂做公司基本情况和制度介绍，因为都是文化层次不高的普工，我也在想采取什么方式培训会更好些。由于场地、工作时间、人数原因，培训效果也收到影响。 我也觉得培训最后给落到实处，要不很难说服领导积极去推行。我做过总部各部门负责人的培训需求面谈，大多对培训不感冒，都是表面应付。大概都是不看好现或者觉得培训效果甚微。而我的领导一直强调慢慢来，就是对于培训缺勤也没有任何处罚。 原本打算做一个关于内训师的培训，以此为契机来慢慢开展规律部门的一个培训，课件做了很久了，领导也觉得可以了，但是一句话这些内训师都是高层管理，召集起来培训的事情要和老板商量，又不了了之了。 培训的根本还是要看到成效，但对于此我有些迷茫，不知道从何入手。
@z123zz：专家建议，会有很多计划、方法，但是如果是我……哎，算了吧，离了吧 呵呵。对于不关注培训的企业，你再怎么努力也是白费的，这是现实问题，毕竟我们只是个基层，并不是什么培训总监、HRD那么有发言权，老板和HRD没必要听我们的
@骑牛上班：谢谢！刚入职那会真有冲动离了，由于诸多原因没有离，所以想着怎么做好这份工作，或者现实的说怎么让自己多学点东西，多成长些。非常感谢您真诚的建议，我会考虑的。
7楼 流月丶
很好的案例分享，谢谢！支持！
6楼 王杏子
投票 点赞 个中艰辛能理解
5楼 奇羽先森
有理有据有数据，支持！ 第8票支持你，欢迎回访，投票支持我！（模仿柳姑娘的...哈哈...）
@黄小锅：搞定老板，的确是核心。非常好的总结，已投票！
4楼 饭饭521
这魄力值得学习，支持你，第6票！欢迎回访，投票支持我哦，也欢迎拍砖！
@饭饭爱吃姜：已投，立意不错，很有新意哦
3楼 小芝麻2015
厉害
@小芝麻2015：过奖了
2楼 黄海柳
够胆儿！！果断支持你！第5票！ 欢迎回访，投票支持我哟。
@柳姑娘：已投，您的总结文章很接地气，赞！~不过，读了生辰八字那篇文章，哈哈，你们BOSS很个性
黄海柳
@骑牛上班：这个........毕竟人家是老板嘛。哈哈
1楼 王泽强
好强大哈，学习了。
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9楼 hr该懂事了
学习了！拿数据说话！
8楼 z123zz
我也是刚进入到一个完全没有培训的企业当培训主管，现在头疼怎么来建立培训体系，虽然心里有大致的方向和做法，但部门领导总是拖延着，老板那边更是见不到。现在就做了个新员工培训的工作，我不知道怎么来说服部门领导来快马加鞭的开展工作，现在已经入职一个多月了。培训体系建立的想法和部门领导也谈过了，但总是拖延的状态。总觉得事情一步步来，问题这一步步也太慢了。我该怎么办啊？
骑牛上班
@z123zz：不好意思，隔了好几天才看到这条留言。。。我表达一下我的个人观点
最近我去面试了一家公司，在最后一轮跟对方公司BOSS谈的时候，他问一个问题——“你大概知道公司近期的对培训工作的需求了，那么你来了之后打算怎么开展培训工作？”我说“我首先要很抱歉地跟您说一下，哪怕是您可能不太高兴。我刚来的一个到三个月，可能不会有任何动作，因为我要观察，观察公司的主要培训对象、内容和目标，当然这期间也会跟您请示您对培训的需求。但是，我之所以要花时间观察，是因为我不觉得培训是个“药铺”，哪里有问题就用什么药，我把培训当成个有药铺的医院，面对问题我需要先诊断，也就是先思考，然后才能有个初步的结论——需求背后的核心问题，然后我再跟我的直属领导和您确认，再实施”。我面试成了~但是我没去，呵呵
上面说的是我的一个经历，但是其实恰好跟你的问题相似。我3年前刚来现在公司的时候，几乎做了一年多的新员工培训，其他什么培训体系啊，方案啊给提了一大堆，但都是搁置了，有的还好，搁置到现在陆续做起来了，有一些就永久性石沉大海。其实这都不是问题的关键，关键问题是公司需要解决的问题究竟是什么。现在只做新员工，其他东西领导不做，但是不做肯定是有原因——要么是你们领导懒得管，要么是没刺痛她的那根中枢神经（也就是真正的需求点）。我觉得还是先稳一稳，在现有的新员工中逐渐发现问题，并逐一渗透实施。其实我这篇文章里也简单提到了一点“点状渗透”的思路，比如新员工，当年也是从一天的集训开始的，后来到3天，10天，现在逐渐延伸到了一个月的上岗培训及考核，甚至半年后的专业能力提升……但是这些流程如果一开始就一把搞起来，领导肯定觉得理想太美好现实很残酷的~~
以上仅是个人观点，可能没有了解到您公司的实际情况。
z123zz
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最近我就开始轮番给分厂做公司基本情况和制度介绍，因为都是文化层次不高的普工，我也在想采取什么方式培训会更好些。由于场地、工作时间、人数原因，培训效果也收到影响。
我也觉得培训最后给落到实处，要不很难说服领导积极去推行。我做过总部各部门负责人的培训需求面谈，大多对培训不感冒，都是表面应付。大概都是不看好现或者觉得培训效果甚微。而我的领导一直强调慢慢来，就是对于培训缺勤也没有任何处罚。
原本打算做一个关于内训师的培训，以此为契机来慢慢开展规律部门的一个培训，课件做了很久了，领导也觉得可以了，但是一句话这些内训师都是高层管理，召集起来培训的事情要和老板商量，又不了了之了。
培训的根本还是要看到成效，但对于此我有些迷茫，不知道从何入手。
骑牛上班
@z123zz：专家建议，会有很多计划、方法，但是如果是我……哎，算了吧，离了吧 呵呵。对于不关注培训的企业，你再怎么努力也是白费的，这是现实问题，毕竟我们只是个基层，并不是什么培训总监、HRD那么有发言权，老板和HRD没必要听我们的
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@骑牛上班：谢谢！刚入职那会真有冲动离了，由于诸多原因没有离，所以想着怎么做好这份工作，或者现实的说怎么让自己多学点东西，多成长些。非常感谢您真诚的建议，我会考虑的。
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第8票支持你，欢迎回访，投票支持我！（模仿柳姑娘的...哈哈...）
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2楼 黄海柳
够胆儿！！果断支持你！第5票！
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骑牛上班
@柳姑娘：已投，您的总结文章很接地气，赞！~不过，读了生辰八字那篇文章，哈哈，你们BOSS很个性
黄海柳
@骑牛上班：这个........毕竟人家是老板嘛。哈哈
1楼 王泽强
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