推荐 薪酬三字经

    薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。如果对薪酬细化那么又可以分为货币薪酬（直接、间接薪酬）和非货币薪酬（职业性肯定、社会性肯定）。古语言“人为财死，鸟为食亡”，足见财对人是多么地重要，对于职场人员而言，薪酬更是财的主要表现形式，这就要求HR要做好薪酬操盘手。

一、薪酬调查，着眼一个“准”字

    薪酬调查是企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。他是薪酬设计的基础，必须要求数据真实准确。要调查就要解决三个问题：A谁来调查？B调查什么？C怎么调查？

1、组建调查团队

    要想采集的数据总量足够而且要保证数据的准确性，那么必须投入足够的人力，而且所选人员必须是责任心较强的人员，避免敷衍了事，而汇报虚假数据。个人认为，如果是一个新成立的公司，则由临时管理团队负责调查；如果是发展阶段的公司，则由高管与中层管理组成；如果公司比较成熟，则由人事总监牵头，安排本部门人员调查便可。

2、确定调查项目

    包含两个方面的筛选，一是人（岗位）的确定，对于普通岗位可以不进行调查，不过还是要结合你企业实际情况，如果你公司刚刚成立，不知道如何设计本岗位薪酬，则还是需要调查，只是调查的深度与广度不同而已；对于高级管理、高级技术类复合型人才则需要进行薪酬调查，便于吸引人才、留住人才。二是薪酬内容的确定，包含内部与外部。内部：A该岗位目前薪酬水平B现阶段薪酬满意度C企业实际情况（处在什么发展阶段，盈利能力，是否需要引入某职位人才）；外部：A行业薪酬水平（全国全世界）B本地区同行业薪酬水平C所调查企业的相关基本情况D国家宏观调控（确定：发展前景与竞争状况）E市场人才供求情况F目前薪酬结构（货币的、非货币的都要了解，越深入越好）G本岗位前世今生（该岗位前几年薪酬水平，现阶段的薪酬水平，预估将来的薪酬走势，如HR，越来越吃香了，呵呵）

3、理清调查渠道

    就像招聘一样，招聘有招聘的渠道，而薪酬调查也有自己的渠道。一是政府部门公布的薪酬数据，数据涵盖的范围广、结果可靠，但公布的数量有限，非货币形式的薪酬无法体现；二是委托中介机构进行调查，专业性强，需要支付一定的费用；三是企业间相互调查，由于很多企业将薪酬政策与数据列入商业机密范围，这就要求提前做好沟通，表明自己的目的以求得对方配合，当然你也要做好吃闭门羹及对方应付了事的准备；四是调查问卷，这个可以在人员密集区域（车站、繁华商业街或广场）进行或者在网络上进行；五是充分利用招聘信息，通过在知名招聘网站（如智联、猎聘等）、专业人才招聘网站（化工类、建筑类、教育类等）、地区门户网站、大型人才市场、校园大型双选会等招聘渠道内我们可以获取相关薪酬信息。

    在整个薪酬调查过程中我们还需要注意以下问题：一是我们只能尽最大努力保证数据的准确性，故调查结果永远只能是参考；二是我们要根据企业各自的实际情况对应职责调查而不是简单的职务，如同样是总经理我管5000人的企业，而另外一个总经理管50人的企业，他们的薪酬调查与对比就毫无意义；三是要确定调查的周期，我们不能天天调查，我们也不能拿出十年前的数据作为今天薪酬设计的参考。

二、薪酬设计，确保一个“稳”字

    薪酬设计通俗的讲就是把合适的薪酬放到合适的人身上，它需要保证合法性与公平性，对于企业而言我们希望它对内具有激励作用对外具有竞争力的优势。在这里我用“稳”而没有用“全”那是因为全方位的考虑，全面的各层级的设计对于稳定大局而言稳更重要，一个良好的薪酬方案可以为企业吸引优秀人才、留住优秀人才，激励员工，营造良好的企业文化氛围，这对企业的良性发展具有举足轻重的意义。在薪酬设计的过程中我们要思考以下问题：我们是在给什么企业的什么岗位设计？这么多的岗位是否可以分门别类？他们的薪酬由什么组成，绩效、奖金等项目占比多少才合适？

1、评定岗位价值

    在评定岗位价值前我们要先弄清楚一个问题，这个岗位在什么环境下运行（企业情况），我们要清楚的知道企业目前所处的阶段，是创业起步期、高速发展期、瓶颈期、成熟期还是衰退期。比如创业起步期的企业，由于利润微薄、管理稚嫩，工资总体比较保守；在高速发展期的企业，为保证其持续发展的动力，会引入优秀人才，这时的薪酬相对具有优势，而且企业也有能力支付；处于成熟期的企业，利润稳定，管理健全，这时的薪酬相对比较大方，更多的是让追随者收获成功的果实。

    在随后我们要准备两样材料，工作说明书与组织架构图。工作说明书包含了岗位职责、工作内容与要求、权限、劳动条件与环境、工作时间、资历、身体心理要求、技能等内容；而组织架构图可以让我们看到岗位间的关系以及岗位处于整个组织中的位置轻重。然后我们结合材料对比评定的指标。一般有以下指标：A责任（质量、产量、安全、管理等责任）B技能（技术要求、复杂性、质量把控难易程度等）C强度（体力消耗、紧张程度、班制等）D环境（粉尘、高温、辐射、噪声、腐蚀、高空、井下、写字楼等）E心理（社会对本岗位的舆论评价对职工产生的心理影响等）。对五个指标我们分别划分出相应的等级并赋予一定的分值，然后对岗位评分合计，我们便可以知晓哪些岗位特别重要、哪些岗位普通，哪些岗位对企业的发展作用与贡献巨大。当然还有其它方法，如因素比较法、排列法、分类法等，教材上都有详细讲解，这里不赘述。

2、划类型建框架

    划分岗位类型的目的是方便对同类或相关岗位进行薪酬结构设计。一般可把企业中的岗位分为以下几种类型：销售型、生产型、技术型、职能服务型、管理型（分类方法不唯一，有些岗位有交叉，框架模式仅供参考）。

    销售型岗位：高风险高收入，其工资的重点在于提成，故一般为低底薪+提成（个人/团队）+绩效，是否需要考虑绩效工资，要看你企业的考虑，如果你只考虑销量，那么不引入绩效也行，如果你要考虑新客户开发、市场占有率、回款率、员工成长等因素，那么可以引入绩效。

    生产型岗位：重要的是要保证产品的质量与产量，一般模式为底薪+计件工资+绩效，绩效主要考核的是完成率、废品率、合格率、原料使用情况等项目。注意个别企业一线生产工人无底薪，个别企业按工作时间计算，个别企业采用完成约定任务计算，各有不同。

    技术型岗位：此类岗位主要指研发设计、产品开发、专业服务类岗位，岗位专业性强，其工作成果会对企业的发展产生效益，一般采用固定工资+绩效工资+成效奖励的模式。个别企业进行研究开发设计时会组建项目组，单独计提项目经费，发放相应项目工资，而不在工资模式中加入成效奖励。

    职能服务型岗位：此类岗位挑战性不是特别大，其收入相对比较稳定，一般采用基本工资+提成的模式，而且基本工资占收入的主要部分。

    管理型岗位：此类岗位主要负责企业中某一方面或某几方面工作的管理，属于企业核心人才，一般采用年薪制，细化地话主要是基本工资+绩效+福利（分红、年终奖、股权等）。

    在整个薪酬设计的过程中我们还要注意以下几个问题：A绩效考核要按规矩出牌，不能设计一个数目诱人但大部分人都得不到的绩效工资，故我们设计的薪酬是考虑的能真正领到手的薪酬；B企业不同阶段的工资策略都是灵活可调控的，创业起步期你也可以设计高吸引力模式工资，让优秀者助推企业发展，另外如果采用保守工资策略时，也不能低于政府最低工资线，要保证员工的生存需要；C在确定框架后，我们的调查数据就起了作用，我们到底如何取舍，如何把合适的数据放到自己企业的岗位上，取决于企业决策者的选择，如果想领跑，就取高的，如果想大众，就取平均数，如果想追随，那么就取低的；D分红、奖励等工资我们不一定非要一次性发放，我们可以每月发放一部分，年底发放剩余部分，这个对控制流失率具有一些作用，当然这种方式还是要看企业的具体操作模式；E同一岗位的基本工资（底薪）并不一定一模一样，如有的企业考虑学历、技能等级等因素，会有一定差异；F财务、技术等特殊岗位会涉及到商业、技术机密，有些企业会在薪酬中体现商业保密金。

三、薪酬管控，力求一个“进”字

    薪酬体系建立起来以后，需要管理、控制，“进”体现的是进步、与时俱进、合乎人性。故这里探讨的是薪酬管理建立了规章制度，有条不紊地运转，薪酬不是一成不变的，是可以根据实际情况调整的，合乎人性则是我们完善了福利，实现了薪酬公平，构建了正向的薪酬文化。

1、如需变则要变

    不管是自上而下或者是自下而上的薪酬预算方法，都可以体现企业在一定时期内的人工成本情况，如果成本过高，我们可以从以下方面控制成本：员工人数、工作时间、福利等，如果成本过低就要考虑是否正常，如不正常则需要增加人手、提高福利标准以此调动积极性。另外一种变则是同一岗位有不同的等级薪酬，如一级（初级、欠合格）、二级（中级、合格）、三级（高级、胜任）、四级（骨灰级、超越），在员工入职转正确定工资架构与等级后，我们可以通过绩效得分、项目完成情况、工作年限、物价、企业效益等因素对其上调一级或者下调一级工资，上调大家都喜欢，下调阻力却非常大，故什么情况上调什么情况下调一定要仔细斟酌。

2、完善福利体系

    说到薪酬就不得不说福利，因为薪酬福利总在一起出现，其实福利是薪酬的一部分，属于非货币薪酬。福利的形式多种多样，大体可以从以下方面着手考虑：利润分红、年终奖、股权、节日或生日礼品、保险、体检、咨询、文体活动、年假、住房公积金、外出旅游、外派学习、内训等（年假等属于国家法律规定范畴，应该正常享受，但有相当部分企业未按相关法律法规执行，故此处提出）。从某种程度上讲，构建和谐的企业文化，良好的职业发展通道、荣誉归属、优越的办公条件、参与感成就感等内容与项目也应该是HR考虑的内容。

3、建立薪酬制度

    俗话说无规矩不成方圆，要想让薪酬体系正常运转，就需要制度来支撑。一般薪酬制度包括薪酬等级与标准、支付方式、薪酬结构、奖金、津贴等内容，以及一些相关的内容。根据侧重点的不同，我们可以把薪酬制度分为岗位薪酬制（主流，对岗不对人）、技能薪酬制、绩效薪酬制、组合薪酬制（绩效、技术、岗位）、其它薪酬制等。但不管什么薪酬制度，都要满足公平性这个最基本的要求，与同行业相比，在同行业薪酬范围之内，最好是在中上水平；与本企业其它员工/岗位相比，自己基本满意（这是一种感觉，员工认为不公平的判断也许是错误的，这就需要HR从专业角度即岗位评价上进行疏导）；对自己而言，感觉自己的付出与收入成正比例关系。只有这样，薪酬管理才能发挥的规范性、激励性、竞争性等作用。

    说到这里，薪酬管理也基本告一段落，但我想提醒的是，没有绝对的理论，因人、因时、因地而不同，故一定要结合自己企业实际；由于篇幅的限制，很多地方没有说明白，或者说没有再进行细化，还请谅解；从结构上讲，本文算是流程，说直白点就是所谓的流水账，故而很多实操的方法并未提及，也许浪费了你的时间，还望海涵；最重要的一点，在薪酬管理方面，我还处在学习阶段，以上也只是对所学内容的归纳与整理，自己的水平与能力有限，疏漏与错误在所难免，所以希望各位前辈批评指正。