流音桥说：
一、问题 1、IT合资公司，成立14年。 2、大环境不好、业绩不好，老板二次创业，大规模裁员。 3、留存员工年龄偏大，存在惰性。 二、分析&建议 遇到这个问题，相信大部分HR的第一反应是一样的：鲶鱼效应。 诚然，鲶鱼效应有其优点，但是却并不好用，如果处理得不好，最终往往落得个水浑鱼死，人财两空的结果。 所以，在打算引入鲶鱼之前，我们需要做好一些前期工作。 1、目标宣导 老板既已决定转型，并且做出了裁员近1/2的壮举，那么，对于二次创业的决心，大家都可以见到。而且，相比老板心中已有较为明确的蓝图。 因此，对于老板的战略目标，我们应当自上而下地进行宣导和贯彻，务必使留下的每一位员工都清楚老板想做什么，需要做到什么程度。不要出现上面搞不清，下面瞎忙活的情况。 必要时，老板也应当多出来说说话，打鸡血这种事情，偶尔用用有时候也是有点效果的。 2、绩效引导 创业需要的是激情，敢想敢做，与之对应的却是高风险。 既然这批员工在裁员中能幸免于难，至少证明了这些员工在公司内具有一定的根基和竞争力，但同时也已有不同程度的危机感。三、四十岁员工往往是上有老下有小的阶段，而且很多都是家庭主要的经济来源，所以，往往会更容易做事畏手畏脚。不求有功但求无过，与其说是惰性，更是一种“保守”。 所以，特殊时期，绩效政策应当以激励创新为主，尽可能减少或避免扣与罚。同时，在薪酬结构上，适当降低固定薪酬的比重或保持固定薪酬不再增长，提高浮动薪酬的比重或将加薪向浮动部分倾斜。 3、引入鲶鱼 外部招聘、引入新人的好处是容易带来新鲜血液。所以，虽然第一阶段的裁员总体已经结束，但不代表剩下的员工人人都持有免死金牌。 我们依然会考虑在二次创业过程中补充外部力量，一方面需要一些有经验的高手带动新的业务；另一方面也要考虑一些关键岗位的继任计划，进行一些必要的优胜劣汰。 在新成员的选择上，我们可以偏向于有攻击性的候选人，以期更好地搅动水池。 当然，在使用鲶鱼效应的时候，我们要把握好以下几点： （1）给予“鲶鱼”足够的指导和支持，扫清必要的障碍，而不是让其自生自灭。适当组织“鲶鱼”和“休克鱼”进行团队活动，增进工作之外的感情，减轻抵触情绪。 （2）客观求是，以绩效为准绳，老人行的，新人作为继任；老人不行的，新人顶上去；有理有据，才能心服口服。 （3）平衡好新老员工：能力与绩效接近的情况下，仍要给予充分的年功考虑；“重赏功劳，不忘苦劳”，不能让老人心都凉了；部分值得信任的骨干员工，可以提前告知引进“鲶鱼”的目的；对于一路走来，并坚持支持到公司胜利的老功臣，我们更要竖立模范，期权激励、各种待遇，不要吝啬。 （4）二次创业的阵痛中牺牲的无论是老人还是新人（鲶鱼挂了也不是不可能），我们都要尽可能做好安置，强烈的文化与人文精神，往往能在关键时刻帮助企业渡过难关。 有时候，鲶鱼效应的失败，往往不是鲶鱼本身的问题。很多老板觉得选择了一条鲶鱼，扔到水池里就完事了。殊不知，蚂蚁能吞象，若其他鱼儿群起而攻之，孰死孰活还真是个未知数。这就是为什么当今空降兵存活率普遍偏低。 三、总结 1、总的来说，对于一潭死水，引入鲶鱼是一个不错的办法。 2、然而，我们也不能盲目滥用，现实当中鲶鱼效应的失败案例也比比皆是。 3、鲶鱼虽然某些方面能力较强，但毕竟是外来的，怎样造势、怎样管控以及怎样帮其克服水土不服等等，这都是公司、老板以及HR们应当予以重视和考虑的。 四、延伸阅读 1、鲶鱼效应 由来一：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是想方设法的让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。 但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。 原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。 由来二：与温水煮青蛙等"理论"一样,是八九十年代原产于中国的忽悠理论,但以讹传讹后成了舶来品。
我的点评
鲶鱼引入只是术而已，并非治本之道。
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