所谓创业精神，基本只有老板会有，员工都很有创业精神不都跳槽自己创业了么。。。大多数员工都属于跟随者，就算是企业创业期的员工，他们也属于更随着，有激情的大多是领导、是合伙人，因为企业的盈亏与否，规模大小等“大事”，员工是不会怎么考虑的，只有老板会在意。
所以，案例中的二次创业和员工的岁数大小没啥直接关系。有人说不对啊，年轻人就是有激情啊，肯付出啊，岁数大的就是顾虑多么。这个论点本身没错，但是在案例中并不契合。
假设下，公司业绩不好，调整业务方向，裁了一半的人，结果基本上裁的都是司龄短，刚入职的小年轻。剩下的，普遍都是三四十岁，有些是跟老板从创业初期就打拼过来的，有些是技术大咖，半路入职的。楼主的意思，可能是说当时留些年轻人多好，创业时也会更卖力些，不像这些岁数大的这么有惰性。答案是不会的……这些年轻人来公司时，公司就是发展中、已经过了创业期的成熟企业了，他们来这个公司就是为了稳定发展来的，真正那些敢想敢拼的要么削尖了脑袋往行业最顶尖的企业扎，要么就是到规模尚小，发展初期的企业去打拼。也就是说，如果在这次裁员之后，再招聘的年轻人，还是会比较有激情的，之前那些年轻人就算留下来，基本也会和其他岁数偏大的员工一样。所以，楼主不要在这方面有一些懊恼和不解啦~
现在步入正题，这些员工怎么管？（其实，这个案例可以简单理解为，对于岁数偏大的员工，怎么激发他们的工作积极性，大背景是企业在创业期~）
还是那句话，创业期和员工岁数大不大本身就没啥关系，正常的逻辑是：创业期的企业具有很强的不确定性：企业的安危、发展的速度等，均无法预期。在这种情况下，企业内的员工往往难以得到行业内有竞争力的薪酬，员工也比较忌惮，万一哪天公司“黄了”，自己的工作也丢了。也就是说，就算员工干的再好，再卖力，一方面得不到与之对应的薪酬，另一方面万一公司黄了，干这么卖力全都白干了，还得上另外的公司从头来过。
所以，现在这个问题便简单化为，创业期如何激发员工积极性。
1. 简单粗暴法：调整薪酬模式。所有人的薪酬调整为基本工资+业务提成的方式，聚焦业务，让员工的薪酬和公司业务的发展阶段绑定起来，员工自然就会跟着拼命了（前提：做好宣贯，不要让员工觉得这是变向降薪，做的好的人，薪酬可能会翻着翻的涨）。人力、行政、财务之类的非业务部门，可以与公司整体业绩挂钩，或者采取节省费用提成的方式，灵活搭配。
2. 项目负责制：面向全体员工招募项目负责人，标明相关项目的要求、经费等信息，让全体员工中有意愿的人提报项目运作方案，经大佬们审核后由其选择内部员工组成项目团队，所有项目成员的报酬与项目运营的结果挂钩（有点儿类似于海尔的人单合一），让员工们成为企业内部的创业人。
3. 破釜沉舟式：杀鸡儆猴。辞几个表现懒惰的员工（非意见领袖），向组织内部传达辞退员工的初衷，制造二次危机气氛（第一次危机当然就是200减到100的时候了，有些员工觉得能留下来了就安全了，其实不然~）。有些同学可能会说，外聘一些人来，利用鲶鱼效应调节组织内部工作氛围。这个么，企业刚因为经营不佳，裁了50%，现在又要招人，而且招人的目的还不是直接支持业务，呵呵，能做通老大工作的话可以一试~
4. 隔靴搔痒式：这种方式效用最低，起效最慢，但各类企业用的最多，就是——文化宣贯。内部组织些培训啊、拓展啊，领导在大会小会上就创业这个事儿反复强调啊，等等。有点儿用，凑数算是个招儿吧
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