推荐人力资源部经理好不好当？职责与压力

作者作家张明辉更新于：2015-05-12 16:28 15447

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如果说人力资源专员关注入门，那么有机会担任人力资源部经理，职责有很大不同，同时也面临压力。

下面介绍人力资源部经理的头衔与职位含金量、人力资源部的部门职责、人力资源部经理的压力(业务部门对人力资源部的建议要求)

一、人力资源部经理的头衔与职位含金量

（一）人力资源经理是人力资源部经理吗

在名片、简历上，有时可见某人的头衔是人力资源经理。基本上可以判断，担任过人力资源经理的人没有担任过人力资源部经理。两者相比，少了一个“部”字，虽说一字之差，但职位的含金量差别却很大。

人力资源经理(HR 经理，很早以前叫人事经理)，与财务经理、采购经理、IT 经理、行政经理类似，是一种职类或泛称。自从人事经理改为人力资源经理后，现在所说的人事经理，便特指人事模块的主管，职责范围缩小了。

从概念的角度来说，人力资源经理比人力资源部经理要宽泛，因为它有层级上的划分，从主管到部门经理甚至总监。简历上标明的人力资源经理，真实职位很可能是主管(高级主管、资深主管)、模块经理(高级经理、资深经理)、经理助理、副经理等。这种模糊、虚高的写法，是一种避实就虚的求职技巧。

从人力资源经理到人力资源部经理，要突出的是：部门经理，正职。

（二）人力资源部经理称呼的变化

很早以前，人力资源部经理也叫人事处处长、人事科科长、劳资处处长、劳资科科长，后来叫人力资源部经理、部长，并逐渐流行开来，也有主任这一叫法。

再后来，凡属集团公司性质的单位，基本上都改叫人力资源部总经理、人力资源中心总经理，也有的公司直接改为人力资源总监。虽然不叫人力资源部经理，但职位类似行政人事部经理、综合管理部经理、办公室主任、办公室副主任、总经理助理、总裁助理。

（三）人力资源部经理的职位含金量

不管职位如何称谓，关键还是要看职位含金量、公司规模(产值、人员)、汇报关系、直接下属等，最终还要看年收入和权限、掌握的公司信息、与高层之间的互动等。

二、人力资源部的部门职责

关于人力资源部的部门职责，某民营公司归纳为三个方面：人力资源规划、人力资源管理体系的构建、人力资源日常管理，具体如下所述。

1. 组织制定公司人力资源规划与方案及实施目标

(1) 根据股份公司战略发展构想，组织制定跨年度的人力资源规划；

(2) 根据公司年度计划制定部门年度工作目标、实施方案并组织实施。

2. 建立人力资源管理体系和运作机制，并监督实施

(1) 组织制定并完善各项人力资源管理工作的流程、工作标准和评价办法；

(2) 研究各地区劳动与人事管理的政策法规，收集政策信息和其他相关信息；

(3) 修订和完善公司的各类人力资源管理制度、管理办法和实施细则。

3. 主持公司层面的人力资源日常管理工作

(1) 劳动用工、试用期、劳动合同、人事关系、考勤、职称等日常管理；

(2) 离职解聘处理，各类保险、住房公积金、招调工等日常管理；

(3) 评估管理层的岗位适应性，开展晋升、降级等人事调动活动；

(4) 组织开展专项考评、合理化建议评选及各部门绩效考核工作；

(5) 负责公司薪酬管理；

(6) 组织实施公司年度培训计划及计划外各类专项培训；

(7) 负责公司各部门、各岗位的招聘及人才储备工作；

(8) 协调员工关系，处理纠纷和突发事件；

(9) 负责公司人力资源信息系统的管理与维护；

（10）建立并发展与各地区政府、学校等各类组织的对外关系；

（11）完成领导交办的其他任务。

人力资源三、人力资源部经理的压力(业务部门对人力资源部的建议要求)

人力资源部经理会面临来自各部门的压力。以某公司某年度各部门对人力资源部提出的建议、意见为例，来进行具体说明。

1. 销售中心

公司必须建立一套涉及岗位、任职资格、能力分析、培训、绩效考核、薪酬等方面的完整的人力资源管理体系，包括进岗、转岗员工。目前，人力资源部的主要工作基本为事务性工作，在HR 思维、方案方面比较薄弱，对业务部门的情况不够深入了解，不能及时捕捉各系统的HR 需求，导致目前的HR 工作有一定的局限性。

2. 生产工厂

公司目前最大的问题是员工没有认同感、归属感，只愿意做一些例行性工作，缺乏主动性。将各岗位的作业标准与工作规范的制定、实施、检查与考核结合起来非常重要。目前，L生产中心已开始试行，车间主任、班组长的人才储备问题非常紧迫，理想人选是可以和工人打成一片、对生产非常了解的具备大学以上学历的人才。目前，车间、班组管理水平不高，在一定程度上与现有人员的素质低、能力弱有关。

3. 技术中心

目前，技术团队氛围好，但压力大，员工感觉迷茫。项目奖励起到了锦上添花的作用，但只有利、没有罚，难以起到激励作用，因此要建立一套正常的激励机制。此外，技术人员很难招，公司是否可考虑提高薪酬方面的自由度。

4. 质量管理部

相较于之前招聘的大中专毕业生，公司这两年招聘的大学本科毕业生缺乏学习力、积极性，希望能多加注意并采取措施。

5. 研发中心

员工个人职业生涯必须与公司发展相结合，公司应有明确的定位，及时将压力、动力、希望、方向传递给员工，这样员工才会有干劲；员工的原动力不足已成为一个非常关键的问题；对于技术人员的考核，可考虑采用“岗位技能等级打分+项目打分”的方法综合考评。

公司所有的项目基本都是自上而下进行的，与现有技术系统的人力资源不匹配有一定的关系。公司技术人员的压力不足，为什么走出去的员工成长得很快，因为外部给了他们很大的压力，压力能转为动力。针对技术人员对职业生涯发展的困惑，可考虑以组织的名义与员工不定期谈心(吃饭、喝茶等非正式方式)。

6. 计划部

目前，员工的素质越来越差，原因是多方面的。公司应建立一套完整的考核、晋升体系，并细化到每个岗位。

7. 采购部

部门对下属实施粗放型考核，缺乏量化考核；公司中层以上人员的管理能力需要提升。

8. 财务部

对财务部门而言，人员稳定非常重要。希望在薪酬、待遇上能有所提升，而目前员工除了晋升鲜有加薪的机会。

——选自张明辉新书《人力资源管理从入门到精通》，清华大学出版社，2015年2月版。

作者简介：

张明辉，绩效管理专家，毕业于浙江大学，现任杭州考典信息科技有限公司总经理。2002年起，在大中型企业、上市公司等担任过：薪酬与绩效主管、人力资源部经理、人力资源总监等职务。出版著作：经管畅销书《人力资源总监绩效管理笔记》（第4次印刷，亚马逊电子书）、《从零开始学绩效指标设计》(第2次印刷)、《资深人力资源总监教你做薪酬-操作实务与设计技巧》（第4次印刷）。新书《人力资源管理从入门到精通》（清华大学出版社2015年2月版）出版上架（第2次印刷），各大实体店、网店均有销售，即将推出电子书。

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