慰问沟通，寻求真相，协商谈判，专业意见

作者流音桥更新于：2015-08-05 17:45 13011

内容来自 2015-05-13 打卡话题

　　我们是一家生产型企业，有员工200多人。上周检查产品时，发现有一道工序不达标，经理与生产组长沟通后，认为是其中几个老员工的问题，于是决定劝退几个。当经理与其中一位女员工（年龄接近50岁）谈完话后，第二天上午，该员工买了农药，在车间当场喝下，所幸被边上的员工及时发现，送至医院抢救，现已度过危险期。（另通过侧面了解，该员工与车间另一管理有私情，以为被辞退了就不能和其继续保持关系。）
　　现在，家属以事件是在公司发生，是公司管理人员刺激所致，要公司负全责。但董事长则要求费用在2万以下公司全部承担，超出部分则由其本人承担。
　　作为HR的我，对此事不知如何下手，请同学们指教。

展开

一、问题

1、工厂工序不达标，归因于老员工问题，劝退几个

2、其中一位女员工在单位喝农药，侧面了解因为私情问题（为情所困）

3、员工家属不明真相，认为公司管理人员刺激所致，要求公司负全责

4、董事长的承担底限为2万元。

二、分析&建议

1、慰问沟通

发生这种不幸的事，首先，最不幸的当属当事人。且不论其他的，喝下农药还要洗胃，不死也脱层皮。

所以，不管情况如何，大家都是为企业付出过的人，先安排人文关怀总是没错的。目的无非是以下几个：

（1）安抚民心，安抚本人，安抚当事人家属，表明公司处理决心，争取调查时间。具体怎么做，原则是“多听、少说、少表态”。

（2）借慰问的机会，给予当事人诉求机会，记录当事人所反应的意见，特别是如果对工序不达标问题存在异议的，要重点记录。

（3）了解当事人做出过激行为的真实原因及想法。虽然有侧面了解的私情，但是小道消息不能作数，当事人若不承认，搞不好偷鸡不着蚀把米，逼急了被告诽谤就划不来了，更是把自己和平解决的口子给堵上了。

（4）了解当事人今后的打算，看看有什么是公司或HR力所能及的。

2、寻求真相

原本生产上的问题，HR不便于过多介入。但既然此事已闹成员工纠纷，并且董事长向HR下达了处理意见，那么HR作为接手人应当深入客观地了解真相。特别是在慰问过程中，有对于工序问题的意见，那就必须调查。不为别的，只求公平公正。

（1）源头从工序不达标开始，而结论是经理与生产组长沟通后定出的，那么我们有必要去进行验证，他们得出这种结论的依据在哪里。具体的方法包括：找经理与生产组长谈话、组建技术专家团队调查、寻找部分员工了解等，务求从多方位寻求真正原因，是属于设备原因、材料原因还是人为操作不当造成。

（2）如果设备原因，那么寻找设备生产商；如果材料原因，那么寻找材料供应商；如果是人为操作不当，那么工艺程序事先是否有过培训？是培训不到位还是员工没有严格执行？总之，针对不同原因查找对应责任。

为什么我们要在生产上花精力？因为如果问题不在员工本身，那么这种劝退动作就存在不合理性，甚至更糟糕的情况，经理与生产组长在找员工顶包。

再退一步讲，正常理解之下，即便是需要进行劝退，也应当是经理先将问题提交高层，高层指定HR部门介入，由HR部门调查清楚了再来操刀。而不是出了问题了，才丢给HR去救火。是可忍孰不可忍。

（3）当然了，虽然我们是打着公司的旗号去了解真相，但也要注意方式方法。因为一旦有猫腻，甚至于不幸我的最糟糕的推测成立，经理和生产组长是绝对不会坐以待毙的。这也是为什么既要找经理与生产组长谈话（明察），也要组建专家团调研和找其他员工谈话（暗访）。可以先暗访、后明察或者同时进行。并且，在与经理和班组长单独谈话的时候，谈话内容最好进行书面记录，并让本人签字确认。

（4）至于那个女员工与车间另一管理私情的小道消息，我个人觉得没必要太当回事，也不建议去找车间另一管理了解。一方面小道消息的可靠性值得推敲，无凭无据站不住脚，并且见不得人的事情东窗事发，撇清关系还来不及。站出来承担责任？呵呵，概率很低，别到时候又碰一鼻子灰，被人指着骂莫名其妙。

3、协商谈判

经过多方面探查，我们对于实际情况也了解差不多了，那么最终就是针对不同的可能性，采取不同的措施：

（1）若工序问题确实因员工失职造成，那么应当通过合理手段评判是否员工属“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”，对应相应的企业规章制度，做解除劳动合同的处置；至于结果上，公司还是彰显高姿态，对于不幸的事情，公司施以慰问（不是董事长要求了么）。若达不到劳动合同解除的条件，那么应当努力向协商一致解除劳动合同去引导（毕竟被辞影响不好），并且测算需要支付的经济补偿金。

（2）若非员工本人原因，那么劝退的前提不存在。但为了考虑到公司决策严肃性，以及对日后管理的影响程度，这件事最终驳回与否，一方面要请示高层，另一方面看事实真相，还要看劝退流程的进展情况。

（3）对比调查的证据、经理签字的和生产组长签字的谈话记录，看看是否都吻合。如果存在疑点，可以进行更深一步的调查，并且找经理和生产组长再次进行试探性谈话。目是要抓准他们的态度，到底是自身认识不足判断错误，还是真的有意找下属顶包。——这个技巧不属于HR范畴，大家自己把握。真真假假，假假真真，多看看一些侦探片，会有些许启发。

（4）如果经试探，经理与生产组长确实只是判断不准确，那么公司应当表明立场。你们有错，但非恶意，公司可以做出“丢车保帅”的决定，但你们也得做出检讨，分担一部分公司损失，并且加强学习。如若再犯同样错误，公司同样可以以严重失职来解除劳动合同。（这里也许又会有人黑HR了，但是，有时候大局利益还是不得不考虑的，否则上面没有威信了，下面员工就再也不当你回事。队伍不好带，是一个很严重的问题。）

（5）如果最终的确是经理与生产组长找下属顶包，那么公司也没必要客气，该处理的处理，该追责的追责，该公示的公示，该恢复工作的恢复工作，给员工一个交代。

（6）当然最后执行之前，我们还是要做详细的汇报，由领导拍板决策。

4、提出专业意见，亡羊补牢

事情做完了，只是治标，真正的价值，在于治本。所以，我们还要引以为鉴，提出后续的改进意见：

（1）安排必要的培训，提高经理与生产组长对于生产工艺的认识和理解，并由他们再安排逐层往下的传递培训，避免同类问题再次发生。

（2）加强企业文化宣导，重申公司制度与引导员工心态，包括公司操作规范、劳动纪律（可以适当提点员工注意不要做一些有伤风化的事情）、职业素质以及心态调整（珍惜生命等）。以面罩点，不指名道姓，就事论事、听者有心。

三、总结

1、这一案例，看似闹剧，其实到处是坑。如果HR不搞清自己的立场，则很容易被下面牵着鼻子走，陷于万劫不复之地。无论处理意见怎样，务必做到有理有据、情理并重，否则会进一步激化矛盾。

2、总体来说，我们还是要站在公正的立场，追根溯源。但在最终的处理上，我们要一定程度上顾全大局影响。还是那句话，意见要表达，决策在领导。其实比起2万元的处理目标来说，更重要的还是挖掘事实真相。

3、治标是为治本争取时间，不断的改进，才能确保同样的错误不会再犯。

四、延伸阅读

本期的案例，我觉得重点是怎么去周旋，涉及的法律规定较少。