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在深圳工作时，曾经接触过几家光电行业，出现楼主所说薪酬差距的情况不多见，但已经既成事实和习惯，要改变是比较难的，特别是降低薪酬，换位思考，哪有不反对和跳起来的。我以为，以下思路可以慢慢来执行：
微调薪资结构
光电行业的人才是比较稀缺，人才也基本是在同行中进出，就看谁家更具竞争力和吸引力，根据案中描述，楼主公司实行的职位工资制，而且没有保持统一的工资标准。我以为，可以对各职位薪资结构进行微调，以体现内部相对公平性，否则，员工稳定性将成较大问题。
基层员工，可以实行底薪+计件形式，其中底薪应当有当地最低工作标准、学历工资、工龄工资、岗位补贴等，计件标准进行公开，这样人人都看得见、摸得着，即使有差距，也不会太多，而且公平性更强。
管理人员，建议按照岗位说明书的要求设定各管理层级的条件标准，根据市场薪酬行情，实行谈判制，同行推行绩效管理，基层管理绩占20%、中层占30%、高层占40%，同样按底薪+绩效的结构。
业务人员，相对更简单，就按底薪+提成的结构，不论资格，在提成面前人人平等。
在制度上体现出公平，公司内部管理就不会有问题，员工也不会异议。
提倡适当差距
即使是同级同职，如果薪酬完全一样，也是不利于员工工作积极性提高，毕竟人与人之间是存在差距的，即使是学历、经历、业绩完成相同，他们的工作过程、客户满意程度、工作效率等这些不能够完全量化的方面也会有差距，要么定性、要么按关键事件、要么周边同事看法或感受，总之，细节上一定是有差距的。
基于此，员工薪酬就应当有差距，这个差距的确认和审批者就是直接上级，上级必须在绩效管理中占有一定权重的发言权，但这个差距太大容易打击较低者，太小不利于有能力者积极表现。我以为，一般岗位差距在10%以内是比较好的，当然，业务人员和项目人员除外，毕竟有显性的业绩来证明，即使低薪者，也无话可说。
福利项目补充
核心员工都表现出不满，这必须得重视，对业绩较好、骨干员工可以在福利上进行倾斜，培训、旅游、参观、交流等都是较好的选择，当然必须用制度规定，成本增加不太多，业绩较差的员工也只能接受。
成本总量控制
任何新措施实施后，带来的是人力成本增加较多，公司领导都不会批准实施。当然，如果带来员工工作积极性和公司业绩较大提升，适当增加人力成本是可以接受的。
所以，HR部门作任何新措施改革的建议，一定要向上级领导回答清楚5W2H，而且在实施过程中严格控制，不得超预算。
如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱：304155404@qq.com ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。
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128楼 小苹果的成长道路
初来乍到，看的第一篇文章。感谢！
127楼 warmsnow
值得学习！
126楼 灵筠
学习了
125楼 HR小妞
厉害！
124楼 lynnqing
有说服力
123楼 钧华
谢谢分享，学习了
122楼 独行女侠
感谢秉骏哥分享，很接地气，很实用！
121楼 木舟
谢谢分享，学习了。调整薪资结构，使薪资同级公平性和明朗性，促进员工稳定。
120楼 叶家喵喵
119楼 律政佳人
谢谢您，您每次都写的很棒！
118楼 台门里人
学习了，感谢分享
117楼 大大萤火虫
谢谢秉俊哥！！
116楼 红果果one
感谢分享，坚持学习。
115楼 小芳二
谢谢秉俊哥，学习了，我们公司薪酬制度大致也是如此的
114楼 莲Elian1211
学到了，谢谢。
113楼 yxcq84
112楼 灯火阑珊gao
感谢分享！
111楼 岚媪
总而言之，薪酬的制定还是要根据岗位为基础，人的胜任能力为考核指标，兼顾公平、公开原则，才能服众。
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可操作性强
109楼 杜施娴
感谢分享,学习了
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