看了这个案例，我更想问一下这个人事几个问题：
1、 何为员工关怀？
2、 部门与部门之间除了工作的交流之外，还应该有什么样的交流？
3、 老骨干的离职原因是什么？有没有做过分析？
和我现在所在的企业是一样的
其实，我很反感一件事情，一旦员工离职率高升或是发生一些人事问题，很多所谓的人事几本上就会和公司提出：比如提高员工福利、调整上班时间、增加员工培训或者增强部门之间的交流、多一些员工关怀等这样的建议，但是你换个角度想一想，作为公司，你是老板，让你花钱或是投入去做一些也许并看不到结果的事情，你会做吗？
其实这个公司的现状和我现在的状态很相似，制造型企业，成立20余年，从贸易到生厂，算是有一批和领导一起打拼过来的老员工， 但是除此之外，员工流动非常频繁，公司效益不错，除了单休，在其它待遇上也没有特别差，进来之前，我把他归结为“人情化管理”造就的现在情况。但由于没有实际参与到工作中，不好做判断。
刚加入公司总助就找我聊天，从他的角度把公司做了分析，言下之意，公司虽然想要招人事改变现状，但是，领导的思想根本不会改变，所以，你来了，很难做出专业的事情，不如趁早走。从与他的聊天，我想我几本上了解了公司的实际情况。(就是现职的一些高层根本不希望有专业的人来发现真正的问题）
不着急去正式开始工作，先从内部的工作内容去做分析，把所在的部门的工作列举了出来，并了解如何开展，是否有问题所在？问题在哪里？如何解决？然后整理成文件，把这个汇报给领导，并从公司的角度制作了入职的流程，避免公司风险的存在，第一步，得到老板的认同，他觉得，他招了很多的人事管理，上来就是说公司有啥啥问题，和其它公司有啥区别，然后就想给给员工争取什么，只有我，是站在公司的角度去为公司做什么。（其实我也没做什么，只是我真的做了调查，做了了解，而且做了我人事管理应该做的事情而己）
得到了老板的初步认可，工作也好开展，一些高层也不太好对我发表意见（否定我），工作也渐渐步入了正轨，和案例一样，离职率高，进而就要招人，但是，我深入到各个部门，把各个部门的工作职责及体系认真梳理了一下，发现了几个问题：
1、 各部门主管级以上的人员较多，而且职责不清，部门经理，部门副经理，部门主管的设置无主次，部门人员领导太多，工作开展起来反而不知道如何进行；
2、 部门管理对员工的工作无考核，有工作就安排，无工作就瞎安排，无计划；
针对以上问题，我梳理了一下公司的架构，扁平化管理，对于这样的企业，不宜设置太多的领导，有几个角色可以担起管理的职责，去分管一些即可，其它的经理，主管，就相当于一个高级员工，做好他应该做的事情就可以了，并且，这样的设置，提高了所谓管理的待遇，让他更愿意把精力投入到工作中，另外，也让员工了解了自己的职责，更有计划性的去工作，只有中层比较尴尬，但没有关系，反正这部分人多半是站在功劳薄上的，不管能力与否，公司不可能让走。就先让领导养着吧，养着养着，和优秀的员工，管理相比，他们的问题会一点点被他们自己暴露，到时不用我说什么了，就自然会引起老板的重视。
当然，针对改变现状，我还做了很多，在这里就不一一详细说明，我从来没有为员工争取什么，但在实际中，员工都得到了应该得到的东西，其实我想说的，归根结底一句话：不要把提高福利做为解决问题的关健，虽然话说的不好听，现在的员工也都是得寸进尺型的，你退一步，他们进一步，永远无法达到他们的满意，所以，最重要的，还是要在管理上，找出公司实际问题，在作判断。你的那个判断，根本就是不去调查公司实际情况，而说的，如果你没有能力了解公司实际情况，你到哪个公司都只会发现这样的问题，让你两难。
优化人力配置，降低人力成本，达到人力最优化，用专业的知识去解决最简单的问题，有的时候，直接的提高福利是没有领导可以接受的，只有从最基础的人力管理出发，才能达到你想达到的目的。
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2楼 梦游的狐狸
老师您好，我看了您的这篇评论，觉得这个思路正是我现在需要的，我人事经验很浅，也遇到了类似的问题，能跟您多请教下吗
水怜怜
@梦游的狐狸：别叫老师，互相学习
1楼 zwzhxy
这才是一个成熟hr面对此类问题的正确工作方式，学习了。