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随着公司规模的不断扩大，顾客要求的持续提高，对公司内部管理在理念、传承、创新和执行上提出了更高的考验。我认为我们公司在很多方面还是以人治作为主要手段，虽说制度化建设被日益重视，但执行的力度还是不足，比如：1、管理者在处理具体事务上所投入的精力多于在制度流程改善方面，当出现问题时还是比较少的去检查造成该问题是否是制度和流程上出现了问题？2、已制定的制度是否好用没有得到较多关注和评判，那是因为我们在实际中并没有完全按制度执行，制度仅是制度；3、主管们的管理角色定位问题，试想有多少人对自己和下属的工作职权可以准确的描述。做事先做人，我理解的做人不仅是维系人际关系方面，更多的是如何当好做这个事的人，如果我们不能按自己的角色和职责去做事，势必会出现更多纠缠不清的问题，无效的沟通和相互扯皮也就多了起来。“领导你看如何处理？领导你说吧，一切听你的”，“总是不放心他们，怎么说都没有用，忙的哪有时间去好好教他们”，这样两种状态其实是人力资源的最大浪费。
几个建议：
1、
理念的系统提升
理念的提升并达成共识首先要针对公司中层以上的管理人员，利用外部培训机构等资源创造更多的参观学习交流的机会，使眼界更加开阔。围绕公司核心理念并结合各类培训学习，通过不断的强化宣传和座谈（每次2-3人为佳）将公司文化进行深化。
2、
经验的传承
制定技能矩阵有计划的轮岗学习、建立内部培训师团队从多方面进行交流学习、将经验技能文字化，通过以上3个方面开展系统性的工作，将人力资源的价值得到有效发挥。
3、
执行力管理
PDCA工作循环切实使用，做好每一个环节，在编写工作制度时要使制度流程化，在流程中设置检查考核，对责任人要追究，定期对C和A进行公开。
4、
职位说明书的使用和检查
将各职位责任和权限写成说明书，并像设备说明书一样去学习和遵守，内容不再是定义和规定，而是包括横纵向的主要工作内容和流，同时对职责履行情况定期述职。
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