案例纲要：
1.前期的招聘政策，导致后期的薪酬不均
2.同岗不同酬
3.同酬不同级
个人见解：
案例中的问题是由来已久的，不会的短期之内产生的，那么，你想要短期解决，只能解决表像的问题：比如士气问题，比如某一个员工的状态，所以作为高逼格的HR来说，不屑于做一点点动作，那么从整体上考虑问题：
1.薪资结构的变化；
2.保密费的实施；
3.加薪的幅度与周期调整；
4.现有的情况下，降薪的不大可能的情况；
所以：
一方面从整体上下手：修正薪资结构：
如图所示：
考虑到了最低工资保障、考虑到了同岗位不同级问题、考虑到了保密费的需要、考虑到了绩效考核的系数对于晋升的影响、及绩效考评系数与金额的关系；
一方面进行相关的户外拓展，短期提升相关部门的士气
有一句话说的很多，只有走在路上，才能找到路，而未出发，永远就没有路，所以做拓展也是一样：费用高、效果差、没有参与，永远都存在种种的不足，不去问，不去谈、不去找，怎么会找到性价比高的拓展项目及机构呢？这个是近期我们中心总结的，由于以前这个月未进行过这类的拓展，而大家习惯了“模式化”运行，导致，有新项目，作为HR来说，不是敞开心扉去接纳，而是果断拒绝，幻想着领导不同意，老板嫌费用高等理由来回避问题；所以积极争取相关拓展，或许你会发现，有意外的惊喜（你发现了这个问题，作为领导、老板，肯定也发现了这个问题，积极畅谈，有助于工作的沟通与开展）；
一方面：调整调薪的幅度与控制调薪的节奏
不管在哪里打工，降薪，永远是HR的痛苦之处，同时也是打工者的悲哀，所以，不到外不得已，绝对不能做的事情，那么老板又要控制成本与费用，怎么办？提高人效，是一个专业术语，并且经常会用到，而所谓的人效，并不是那么简单的壹加壹等于二，所以作为HR来说，控制加薪的节奏，调整薪资的幅度，成为了调控薪资不平衡的另外一个方法，通常这么认为，HR总是老板前面的最后一道关卡，而这个关卡，恰恰是“做坏人”的角色，试想，你不做坏人，难道老板做坏人，那么老板请你来干嘛？
一方面：师傅带徒弟的模式，传帮带
人才，哪里都急需，但是是个人才都能被你公司招聘到的吗？NO，显然不可能，那么怎么办？空降的人才呆不住啊，因为常常蹦在嘴边的一个词语“留不住人才啊”，所以这个时候，徒弟就需要出现了，虽然我不指望徒弟能够全部学会，成为新的“人才”，但是十分你总是能够学个四五分吧，这个四五分就基本能够维持运作，而不至于出现危机，保本总是可以吧。
一方面：绩效的有效区分
绩效的老好人，弊端，就不多说了，我想说，通过这个绩效，我们需要达到一定的目的：对于薪酬低的，可能产生高绩效，对于薪酬高的，可能产生低绩效。那么怎么办一开始？推行之初最常常采取的措施就是强制分布，又有一个问题出现了，人数少的怎么办？今天牛人群里聊到这个话题，我的回答是：建立分为若干等级的标准，按照标准进行评价，比如正常表现只能打多少分，当然有些HR又会说，打分制明显就是态度为主，业绩为辅助的表现，相信很多做过绩效工作的HR都知道，并不是所有岗位都有业绩指标，所有区分态度与业绩的占比，就Ok，自然出现了“打分”的情况；
一方面：晋升的匹配
作为HR来说，有时候拿不出钱来，那么拿名声出来，有时候也是能够救急的，副经理、经理助理、总监助理、副总监，有时候也是可以解决岗位之间的薪资差异，作为老员工，渴望晋升，会比加薪更具有诱惑力，因为他们已经熟悉了公司的模式，所以加薪短期并不能产生效果，那么晋升呗，可以解决或者说缓冲部门内部的员工矛盾。
写在最后的话：
不要那么着急的吃“速效药”，慢慢来始终是HR的大方针，而这个问题由于是长期累积下来的，那么需要一个周期来解决这个问题，这个周期就足够我们在微调的基础上进行调整。
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