薪酬组合的形式主要包括“本薪”、“奖金”、“津贴”和“福利”，此外也有“固定薪”和“变动薪”的组合模型，或者“即时给付”与“递延给付”的组合类型。薪酬组合形式的改变，代表企业激励员工的方式与内涵的改变。 薪酬结构失衡主要有两种表现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在某些企业中。福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。 可见，案例中并非薪酬结构失衡，而是薪酬差异化过大。 从企业角度来看，如果做同样的岗位，企业自然也愿意同工同酬而不是需为某部分工人花更多的钱，因为企业需要追求利润最大化。之所以需要给部分员工更多的支出，企业有其无奈：由于人才极度匮乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策，虽然解决了用人问题，但也给薪酬管理埋下了很大的隐患。 从员工角度来说，其不满也很好理解，因为按照同工同酬的原则，这种差别对待显然非常不公平。现实中，这种差异化对待或者说同工不同酬的情况并不少见。那么，如何改变这样的薪酬现状？ 一、取得上层的强力支持 薪酬是员工最关心的，可谓牵一发而动全身。企业薪酬差异过大，需要把虚高的薪酬进行调整，也就是降低，势必会受到一些阻力，甚至此引起生产，引发离职，有些情况已完全脱离人资的掌控范围。 取得上层的强力支持，把各种可能遇到的情况进行归纳汇报，事前取得政策上的支持，便于我们开展工作，改变薪酬现状。 二、将情况再次摸底 在动手之前，我们有必要先把情况了解清楚：有多少人工资处于异常状态；虚高的有多少人，低的有多少人；这些人都分布在那些部门？这些人的重要性如何，核心员工、骨干员工占比如何？ 这些人中，中层占比是多少？有没有特别难啃的骨头？ 三、做薪酬调查，确定调整幅度 薪酬的内部和外部公平性如何，决定了这次调薪是否能够成功。因此，进行一次针对性的薪酬调查，确定这个行业各个岗位的薪酬水平，是很有必要的事。 有了薪酬调查的数据做依据，我们才能确定调薪的幅度，保证这次调薪的内部公平和外部公平。 四、了解员工的接受程度 薪酬偏高，是历史遗留原因，员工对此是如何看的呢？这个必须我们用数据说话。以薪酬调查的数据为依据，与员工谈薪酬偏高对企业的危害，了解员工能接受的调薪幅度。 通过对员工接受程度的了解，我们可以有针对性地将问题进行归纳，多少员工是支持企业调薪的，多少员工对调薪特别抗拒？我们可以事先做好一些预防工作，保证调薪的正常进行。如人员心态的波动，个别岗位的离职等。 五、有技巧的调薪 直接谈调薪，大家的注意力可能一直盯着各自的薪酬，难度会比较大。又有句话怎么说得，不怕流氓就怕法盲。因此，适当的普及下薪酬知识，让员工了解一些市场行情，对于薪酬调整还是有促进的。 调薪不一定是总金额的调整，也可能是薪酬结构的调整，从而让大家把重心放到业务的提升上来，保持良好的激励性。 全员调薪震动可能会大，可从中层领导开始调薪，一般来讲，中层的觉悟还是要高于基层，如果搞定了中层，再对基层调薪，阻力会小很多。 此外，薪酬的透明化也很关键。以前因为薪酬保密而导致的问题，我们用薪酬的透明，让大家了解调薪的依据，调薪的幅度，薪酬以后的努力方向，在取得员工理解的基础上，赢得更多人的支持。 六、调薪与其他 调薪，绝不是一味的玩数字。薪酬与绩效，薪酬与职业规划、晋升，薪酬与人员定岗定编等都有密切的联系。因此，我们要做的不光是做薪酬的体系，而是借薪酬调整，把各种相关体系进行一次全方位的改变。
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