做好调查稳健操作

作者飞天裁云 2015-05-18 18:10 413

内容来自 2015-05-18 打卡话题

　　我们公司成立于2003年、位于深圳，光电行业。近两年来，由于人才极度匮乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策，虽然解决了用人问题，但也给薪酬管理埋下了很大的隐患。实行一段时间之后，由于薪酬保密工作未做到位，薪酬矛盾日益突出，具体体现：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000－3000元，研发部门的经理与主管之间相差却不到1000元。
　　如此混乱的薪酬现状，让一些员工（特别是核心员工）心理失衡，整体士气低落，工作效率急剧下降。
　　我想把薪酬明显偏高的部分降下来，但担心员工不满，产生离职现象并带来劳动风险；但是如果总体涨薪，不仅起不到激励作用，也会造成公司人力成本过高。
　　我该怎么样来解决这个问题呢？

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我，没有经历过类似的情况。

本案是涉及薪酬管理模块的典型话题，通过认真学习各位老师的精彩点评，我再次做学习总结如下:
我个人一直认为，HR的每个模块的目标朝向都应该是有利于工作，有利于业绩，有利于社会、企业和员工的综合效益，以此出发点。
1、做好调查，大家都知道，薪酬管理的要求是对内具有公平性，对外具有竞争性，所以我们的调查分为外部调查和内部调查，首先，需要调查可参照的同行业企业薪酬状况，必须多调查几家企业；其次，做好目前企业内部的薪酬状况分析，最好具体到个体，包括薪资结构、薪资差异、异常状况及对应岗位等，为下一步调整做好准备，做好摸底。
2、稳健操作。我们追求的是岗薪对称，人岗对称，人薪对称，岗职（履行职责）对称。我个人认为，切入点可否选择岗位评价。分三步走：第一步，做简单的岗位评价，分析岗位重要性；第二步，根据岗位重要性以及目前对应的薪资状况，是否异常，差异幅度大小；第三步，引入奖惩机制，探索薪资结构，缩小异常差距，收拢大家的期望值；第四步，做好奖惩结果测算，统计分析分布状态；第五步，根据内外部薪资调查情况，制定薪资体系表，跟调查结果差异不要太大，尽量增加薪酬带宽；第六步，与奖惩机制挂钩，给员工定职定等，参考套用薪资体系表，并做好测算，控制总体费用。
3、薪酬关系到员工的核心利益，一般我们都是多加少减，增减薪资只可缓治，不可急攻，薪资调整众口难调，所以尽量保持大多数员工薪资的稳定性，选择合适时机，可以上调薪资为契机；
4、做到程序合法，HR管理各模块不是独立可以随意调整的，我们需要做好各模块的配合，顾全大局，保留证据，以公义应对私心，力争做到程序合法。
5、前期准备工作保密，并做好人员的替代性预案，必要时借助第三方的权威。
再次学习了！！！欢迎指正！！！

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