黄红发说：
企业吸引人才，最主要的因素有三点：一是薪酬待遇、二是成长机会、三是社会光环。而对于中高层言，“成长机会”这一因素基本上可以排除。案例中提到的企业是地产行业、稳步上升、新招进的中高层薪水普遍偏高，从这三个因素看来企业招聘人才并没有用到“社会光环”这一价值体系，则说明该企业的社会效应还没有发挥价值。那么，在这样的条件之下招聘高中层，就只能用较高的“薪酬待遇”这一个条件了。
提问者说到两个问题值得关注与分析：一、薪酬高于实际贡献；二、董事长非常重视，前几天特意给人资部开会。
在企业的人才供应链上，如何体现出人才的贡献价值，是一件难度很高的技术活。如何来评价他们的实际贡献与薪酬的匹配度的合理性？最经典的工具为海氏价值评估体系。当然这家企业一定还没有用到海氏体系，不然也不会出现这个问题。
董事长真的非常重视吗？可以肯定的说董事长并不重视。那么，你一定会问：为什么不重视，不重视还是特意给人资部开会吗？咱们自我反思一下：中高层入职董事长要不要面试？他们的定薪定级，要不要经过董事长批准？董事长特意给人资部开会，这只能是董事长看到人工成本与效益对比的结果后的自然反应。通过这个自然反应，正好表现了老板对人才系统规划的不清晰，对人才的重视度不够。
现在问题的根源找到了，一是海氏价值体系未建立；二是老板因对人才系统的不清晰而导到对人才的不重视。那么，笔者就从这两个方面展开分析。
其一、基于海氏建立公司的薪酬体系
依据海氏价值评估体系，重新进行各岗位价值评估，制定出岗位应有的价值标准，并量化标准的呈现方式与结果。在价值体系的基础上，结合公司财务预算的给出的标准人工费率，划分出各位岗位的标准薪酬水平。
其二、胜任力模型的设计
制定出标准薪酬水平之后，是不是就可以依此来对中高管的薪酬调整呢？当然还不能这样草率。这时需要建立各岗位的胜任力模型，并将此模型进行分为三个层次或五个层次。常规将第一步中设定的标准定为中档。下调可接受的标准，上调突出能力标准。
其三、成立胜任力评定委员会
成立胜任力能力评定委员会（一般需要借助外部力量比较好），对现有人才进行能力评定。分析出管理层的薪酬是否合理，或过高或过低的现象。对于薪酬偏低的人才需要适当的上调；对于薪酬高于实际能力的，进行培养，给出一定的时间期限要求提升能力达到岗位能力与薪酬的匹配性。如果通过一定周期进行培养，仍达到能力与薪酬的匹配，则考虑调低薪酬。
另外，合理的加强高层管理的综合能力提升。例如，多给老板提一些约束老板的建议，尽量减少老板随意给“对眼”的人才上调工资。特别是外聘人才时这种情况往往特别明显，事后又责成人力资源部门去解决。
我的点评
衡量企业薪酬体系是否合理、是否具有有效的激励作用的一个重要的标准，就是看是否能保证薪酬的公平性，包括外部公平、内部公平和个人公平三个方面，其中，薪酬的内部公平性直接关系到企业员工的内部稳定性，薪酬的个人公平性则关系到企业人力成本、人员稳定性、薪酬有效性等方面。如果企业内部个别员工薪酬与个人贡献不匹配，薪酬高于贡献，那么势必造成薪酬的个人公平性、内部公平性缺失，影响其他员工的工作积极性和稳定性，同时，影响企业的利润，对企业发展是极为不利的。
作为企业中高层管理人员，其薪酬必然要与企业总体经营目标保持一致，才能更大限度的发挥其激励作用，使岗位人员价值最大化，实现薪酬与贡献之间的正比关系，也符合多劳多得的社会发展规律。
企业经营目标，是指在一定时期企业生产经营活动预期要达到的成果，是企业生产经营活动目的性的反映与体现，包括经济目标和非经济目标。
一、案例解读
1、企业情况：房地产企业，员工1800人作用，稳步上升期，人才需求旺盛
2、人员薪酬状况：今年新招中高层薪水普遍偏高，高于其实际贡献
3、目前的困境：如何使新招聘人员拿到的薪酬与其贡献成正比
4、疑点：企业薪酬结构如何？是否存在绩效工资？是否有较完善的绩效管理系统？中高层人员是否执行绩效考核及年度绩效奖金？中高层人员薪酬如何发放？中高层人员的薪酬高到什么程度？与同行业同等职位人员薪酬相比存在多大的差异、是否具有外部竞争力？
二、处理建议
1、合理分解企业年度经营目标：每个企业都会有明确的经营目标，所有的工作开展均围绕经营目标的实现来进行，因此，明确企业本年度的经济目标和非经济目标，并将经济目标进行逐级分解，细分到每个部门、每位主管甚至是每位员工身上，是保证目标实现的有效途径，也是明确个人年度努力目标的前提；
2、建立企业绩效管理系统：对于一个拥有1800人的企业来说，如果没有一套科学的绩效管理系统，将会出现各种各样的问题，无法有效的激励员工在本职岗位做出应有的贡献，很容易出现人浮于事、人岗不匹配等问题，同时容易总成企业资源的浪费（包括人力资源及其他相关资源），尤其对于高薪聘请的中高层管理人员，必须受绩效管理的制约和激励，将个人贡献与个人绩效达成和企业绩效达成挂钩，多劳多得；
3、合理设计中高层人员薪酬结构：对于中高层人员来说，一般建议执行年薪制，与普通员工相比，降低固定薪酬比例，加大浮动薪酬比例，设置特殊贡献奖、年度绩效奖金等，将个人年度 绩效奖金的提取比例与企业年度经营目标的达成率保持一致，设定最低达成标准，超出标准部分给予1倍以上的绩效奖励
4、参考同行业薪酬标准定薪：为保持薪酬的外部公平性及企业薪酬的竞争力，确定薪酬标准之前，需搜集同行业薪酬标准进行比对、参考，在保持综合薪酬水平高于同行业标准的基础上合理设计薪酬结构，在保证员工日常开支的前提下加大绩效奖金比例、业绩提成比例，刺激员工主动自发的挖掘个人潜力；
5、设置合理的晋升通道：对于中高层人员来说，薪酬高低不再是其追求的唯一目标，在保证薪酬的前提下，还要设置合理的职业晋升通道，提供良好的发展空间，使其从一入职起就有明确的个人发展目标；
6、做好新员工职业生涯规划：对于新招聘的中高层人员，要善于画大饼，不但要向其描述企业美好愿景，还要在入职之初即根据其自身特点及个人意愿进行职业生涯规划，为其在本企业的发展指明方向
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