如何进行人才梯队建设

     今天我们探讨一下人才梯队建设的话题。

     人才梯队是指企业整体人力资本规划、人才管理及继任计划等，EMBA其他各类企管教育均将人才梯队建设视为企业能够永续经营的重要驱动因素之一。注意是三项重要话题：人力资本规划、人才管理和继任者计划。一个是人才招募、招聘和培养；一个是人才的培养和发展。

     人才梯队建设是一个系统性工程，不是简单地配置一个岗位B角就算有了人才梯队

     下面，我们先进行第一个主题：

     （1）人才需求分析

     首先来说说招聘的现状

     以我的观察，现在的很多招聘，特别是民营中小企业的招聘工作，其实很多都是为了补充，而不是筛选或优选人才。招聘的目的是补充人手，并不是为了招到更优秀的人才，所以，招聘的任务，只是补充人员。所以，招聘不是因为有人才需求，而是完成任务所需。

     其次，再来说说人才需求    

     企业里，老板总认为无人可用。不是企业里没有人，而是没有能满足要求、具备较好执行力和较强成长潜力的人才，或者储备人才。老板的想法，是招来的人就能马上上手，立即成为人才。所以，要求招聘，不是简单的找来人，而是要找到人才。可是，到底什么是人才，老实说，也许老板自己都说不清楚。所以，怎么去分析或辨析人才的特征，都是很难的操作，还怎么谈去找到人才呢？

     第三个，再来说说老板的看法和期望

     如何界定一个人的价值和未来的潜力，有时候不单单要看人的因素，可能更加关键的还是看企业的因素。企业对人才的鉴定、对人才的识别等，有明确的规则和标准，那么会很容易识别一个人是否适合。但老板并不愿意花时间去整理自己的想法，只是跟HR提出来，说自己要一个人才队伍，然后HR就给老板准备一个人才队伍。但实际上，可能不是这么简单。

     所以，企业必须要清晰的梳理人才需求，才能知道如何搭建人才培养体系，才能更好地建设人才梯队。从人员的筛选、识别、培训、培养、任用、优化、调整等一系列的操作，展开人才队伍的培养行动。

     那么，怎么分析人才需求呢？

     一般说，人才必须具备较大的成长潜力，具备较好的绩效贡献，具备较强的技能发展空间，以及较细致的任务执行风格。所以，分析人才需求，不是从求职者的角度去看的，而是从企业的需求来看的。

     做好人才需求分析，第一个是企业的发展需求。围绕企业的发展期望，列出一个人才需求特征条件表，围绕条件表去评价现在的任职人员，距离这个条件表的评价，还有多大差距，从而确定当前的任职人员中，有多少人是符合要求的，不符合要的，还有多大差距。符合要求的人数是否满足企业发展的需求，比如，营销、技术、生产、人事等，几乎每个部门都有人才的需求。

     但不可能指望公司每个人都成为人才。就算是公司里所有人都很能干，也要筛选出一小部分，作为发展对象，确保一些关键岗位、管理岗位，有足够的后备对象，所以，分析人才需求的第一步，是建立人才评价标准和筛选方法，以确定如何对当前的任职人员进行评价，才能确定缺少的程度、岗位和基本要求。

     所以，分析人才需求：

     1、建立人才筛选标准和方法；

     2、对现有任职人员进行评价和筛选；

     3、对筛选结果进行对比，确定与企业发展的需求相比，人员数量、技能水平和任职能力的差距程度。还需要补充一条，就是要明确企业发展对人才的基本要求，这个是建立人才筛选标准的基础。

     4、围绕差距列出一个清单，确定需求程度。

     5、对需求进行整理，分新增和提升两个部分，确定人才需求。

     新增的意思，就是人数欠缺，或需要轮岗，需要通过增加人员或轮岗来补充。提升，就是对现在的任职人员进行针对性梳理，确定其技能、知识、能力水平的差距和提升目标。已经很优秀的，可以作为进一步提升的对象，但他们的后面，   还是需要配置人员加以补充的。

到这里，关于第一个主题的分享就先告一段落，我们进行下一个主题：

     （2）人才梯队建设方法。

     人才梯队建设，要从三个方面来说，规则、培养行动、评价。

     先来说规则

     规则，包括基本制度、评价标准、评选程序和实施流程，以及配套的奖励措施，确保员工，被筛选出的人有很好的兴趣来参加人才培养的行动。这是吸引和激励筛选的人才配合企业的培养行动的有效措施，所以，建立相应的规则和标准，能够使人才梯队建设在一个透明、系统、机制化的规则体系内有效运行。

     再来说培养行动

     培养行动，就是常说的人才培养规划，包括培训计划、岗位训练、绩效评价、技能优化和持续的岗位锻炼，再就是按职业规划和职业晋升通道，逐步实现岗位调整。最终帮助筛选的人才实现其职业规划和职业目标。

     配合培养行动，需要安排必要的学习经费投入，技能提升引导、配置职业导师，以及引导参加企业安排的培训的同时，也要制定个人的学习和技能提升计划。企业的HR部门，一方面策划并推动企业的培训，另外还需要引导、评价和跟踪个人学习计划的执行状态。

     培养行动，一般以培训计划为主要实施依托，岗位训练、绩效评价和技能提升，都围绕培训计划的实施展开。学习的成果通过岗位实践加以评价，绩效瓶颈通过培训和督促自我学习，获得更多的方法和技巧去做突破。

接下来就是评价

     实际上，培训的起点就是评价。现在有很多工具，如管理干部测评、人才评价、岗位胜任力评测等，都是发现人才的薄弱的方法。通过人才需求分析的评价，结合个人能力的评价，确定技能提升和知识、素养提高的要点和方法。为制定培训计划提供依据，这是培训计划行动的起点，然后是每次课程的评价，这要说到三四级评估的方法和技巧了。

     实际上，人才梯队建设的持续展开，对展开三四级评估是一个很有效的评估。因为通过展开人才梯队，使培训变得更加系统，各项课程之间的关联，以及培训内容与岗位实践与岗位绩效表现之间，能够建立很好的关联度。关于培训的三四级评估，我们后面再专门讲解。

     评价的方法，建立在职业通道的各个环节，也就是说人才梯队建设体系的运行，也是人才职业发展过程的实现，通过评价，确定是否可以配置到某个岗位作为后备干部，或后备人才，或企业的储备人才，筛选的培养对象，配置为岗位人员的后备人员后，需要跟踪其绩效表现，以确定是否具备了被培养的条件、达成了培养目标。

     简单地总结一下，人才梯队建设的方法，就是建立规则、展开培养实施，及时评价状态，以修正培养规则或实施方法。人才梯队建设方法，本身就有很多内容在里面的。

     我们继续第三个主题

     （3）人才梯队优化

     人才梯队优化，从四个角度进行。

     首先是需求分析和评价筛选标准的优化

     在不同的时间段，人才成长和员工队伍整体能力素质提升的不同条件下， 人才需求分析方法和人才筛选评价方法、标准、程序，是需要调和增和优化的。这种优化的关键就是盯着企业的发展规划，以及企业内部、外部环境的变化。只有持续的优化，才能保持企业应对外部环境变化的能力，与内部的人员培养、人才梯队需求保持一致。

     其次，就是对人才梯队建设方法和规则进行优化

     通过调整人才梯队的建设规则，调整管理制度、评价标准、执行措施、人才任用条件、激励和持续培养方法等，提高人才梯队建设的操作规则和框架，与企业发展的需求保持一致。

     第三个是对建设方法和执行过程加以优化

     通过优化措施，进一步细化各职能部门、各管理干部、筛选的职业导师等的工作要求、职责等进行细化。为人才的成长，提供有效的支撑。同时对培训工作、岗位实践和轮岗机制等进行调整优化，确保实施的措施和方法、规则，满足企业发展的需要。

     第四个是对执行状态加以优化

     评价规则和方法、评价流程、评价标准和评价的执行措施加以优化，提高评价规则的执行标准，提高人才队伍评价和人才队伍培养过程的成效。从而为人才梯队的建设体系优化，提供持续的反馈。

     优化人才梯队建设方法，是个比较容易理解的要求，关键是具体的执行措施。这个执行措施，还是要再前期的策划过程中，就要建立起来。