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下面针对某一个客户的实际情况进行讲解。
该客户的战略还处在摸索的过程中,结构和职位体系已经明确并进行优化和调整,没有开展员工绩效管理工作,员工与职位的任职资格匹配是评感觉进行的。目前该企业到了一年一度的员工薪酬调整的时间,要求在半个月之内完成该项工作。如何在这么短的时间内完成全部200多非生产人员的薪酬调整,这正好是一个需要采取非系统性方法进行薪酬调整的典型案例。下面进行详细的说明。
因为此次薪酬调整是非系统性的,因而直接指向具体的员工,而不是抽象的职位。也即是,我们已经默认其结构是合理的、职位与人的匹配度是合适的。具体到该公司,按照以下的程序进行相应的员工薪酬调整工作。
寻找调薪的依据:根据该公司的具体情况,和公司相关领导讨论后,寻找到以下几个因素做为调整薪酬的依据,这些因素分别是:
业绩:是定薪和薪酬调整的必要条件。无论一个员工如何优秀,最终还是要以结果为导向,因而需要通过业绩输出的结果做为调薪的一个重要依据。另一方面,该公司没有进行绩效指标设定的工作,也就没有开展相应的工作评价。尽管如此,依然还是要坚持业绩结果为导向的原则。经过讨论,设定了几个可以进行评价的情况,一是关键绩效指标,二是安排的工作任务,三是临时性的工作。由于没有设定关键绩效指标,则可以对员工在一个周期内的工作完成情况进行评价。
能力:是定薪的基础,能力也是支撑工作业绩输出的必要手段,能力强的人,尽管可能已经通过业绩输出反映出来,但还是有必要进行这方面的评估。本次薪酬调整,从几个方面评估员工的能力,一是专业知识是否能满足岗位的需要;二是相应的操作技能能否支撑其工作业绩的输出,例如计算机操作、文档交付、PPT制作等;三是隐性的能力,是保证员工愿意去做事并完成的条件,例如思维能力、沟通能力、成就动机、主动性等方面。对于硬性的能力条件比较好评估,而对于隐性的能力评估,在没有建立任职资格评估和认证的情况下,也只能是通过拍脑袋进行。
潜力:薪酬的调整需要考虑其内在的潜力,薪酬的支付不仅仅是对其现有的支付,也要考虑到该员工未来可能会呈现出来的能力,这也就是我们提及的潜力。有些人现在因为没有经验但有能力因而还不能输出较好的业绩,对这类人也是需要重点调薪的。是否有潜力,还包含了这个人有没有悟性,所谓悟性,是指这个人具有触类旁通的思维能力,能将已有的过往经验快速的运用到新生事务和工作中;这个人能快速理解他人与之交流的意思特别是其内在含义;这个人能快速理解一些较为深奥的比较抽象的东西。通俗一点说,所谓悟性,就是人很聪明且有智慧。
心态:这是薪酬调整的一个重要因素之一。其中的因素包括价值观和忠诚度。是否认同公司的价值观,是评估一个人能否持续跟随企业发展的重要因素,认同公司价值观的人,能舍小利而成全公司大利,能始终站在组织的高度上去工作,也能对公司保持着长久的忠诚度,哪怕公司暂时遭遇了一些发展中的困难,也依然能跟随着公司。这种人也是要重点进行薪酬调整的对象。
综合评估:根据上面设定的四个评估要素,按照层级划分的原则,层层对员工进行综合方面的评价。这种评价,因为是非系统性的,只能是建立在相对信任基础上的拍脑袋的评估。对每一位员工,按照ABCD进行评估,不用设置比例,建立在基本真实的基础上完成该项工作。
设定调薪比例:根据ABCD的评估结果,初步设定每一个等级的调薪比例,例如可以设定的比例为A20%,B10%,C5%,D0%,这构成了此次薪酬调整的一个基本原则,而在实际操作中,可以上下进行浮动,不需要僵化。例如有的员工初期定的薪酬就偏低,这次调整的幅度很有可能远大于20%。还有一些员工原本定的薪酬就比较高,尽管综合评价不低,但也很有可能不调整或者调整的比例比较低。
薪酬调整后的验证:根据以上设定的基本原则,调整完成此次薪酬后,还不能做为最后的结论,为了保证此次薪酬调整的相对公平性,也为了避免可能出现的一些信息不对称而造成的员工的抱怨,则还需要再分别和各级管理者进行验证与讨论。以该公司某部门为例,该部门13人,给出了3个A,6个B,3个C,1个D,按照调薪比例调整完薪酬后,再次和该部门负责人进行细化,并尊重他的意见,重新调整了两个员工的薪酬。
综合平衡:经过对所有部门的员工薪酬调整后,再和公司高层领导进行综合讨论和平衡。需要准备的工作包括,统计这次薪酬调整后的增长比例,了解薪酬总额占销售额的比例,横向比较调整后各员工的薪酬情况。综合比较各种情况后,再对此次员工薪酬的调整进行优化和细化并最终定稿。
至此,经过整整一周的时间,薪酬调整的理论工作全部完成,接下来将会进行调整后的薪酬落地工作,也即是调整后的薪酬和员工见面,并最终在工资发放日的时候,按照调整后的薪酬执行。在这个过程中,尤其需要注意的是薪酬落地前的风险控制工作。该项工作也具有很高的技术和要领,将在下一篇文章中详细介绍。
【作者简介】
何新云,厦门大学1995级全职MBA,组织及人力资源管理专家,曾任职于华为、金蝶等知名企业。深圳市合智企业管理咨询有限公司的创始人。15年咨询经验,工作时间超过20年。为多家媒体撰写过专题文章,出版光碟《从优秀到卓越》,出版书籍《求职就是推销自己》。
3楼 caosucui
ABCD评估,是各部门主管做吗?
何新云顾问
@caosucui:根据公司的绩效考核制度,由各部门主管来完成。
李白76725
@何新云顾问:但是公司没有开展绩效管理工作,怎么按照绩效考核制度来评估呢
2楼 花开彼时
跟何顾问一步一步学薪酬~
1楼 大荣荣
期待下篇