中层是一把双刃剑，收放自如才能不伤己身

最近具体的案例减少了么。

双刃剑，即刃开双面，一面朝上，一面朝下，若舞不好，会伤及自身。

而公司的中层管理，同样也是企业的双刃剑，一面对着公司高层，一面对着员工。

对于中层干部如何管理，还是得先从其特殊性展开：

1、中层干部的特殊性

中层管理的特殊性在于他们处于中间层，对上他们扮演着执行者的角色，对下他们扮演着决策者的角色，属于上传下达的枢纽。

所以，对于中层干部的选择，我们是需要格外慎重的，重点的考量因素：

（1）理解与执行能力。高层的指令能否得到充分理解，并且下达到各个层面严格执行，这是关系到企业整体运作效率的关键。以前大家都看过一个“拷贝不走样”的游戏，该游戏到后面猜测的结果五花八门，令人捧腹。但好在这是一个游戏，但是若在企业的经营过程中出现这样的情况，都不是我们愿意看到的。

（2）沟通协调能力。企业不是一个部门（微型企业员工身兼数职的除外），不是靠单打独斗的。任何业务、管理的过程中，都会涉及到他人，那么，沟通协调是否有效就十分关键。话不投机就大打出手，不仅事情没完成，还造成了新的矛盾，相信这不是大家所愿意看到的。

（3）领导力。中层干部有他自己的团队，团队的管理就涉及到领导力。网上关于领导里的诠释、机构对于领导力的培训，五花八门，但其核心在于：A. 权威性与专业度，要让下属服你，至少你得有足够的专业程度，不至于在所有的操作上，但在决策判断上必须是。B. 公信力，言出必行，有诺必达，以身作则，有错敢认敢改，上下级均能信服于你。C. 带领下属成长的能力，一个人的力量终究有限，能够使团队变强的人才是真正的管理者。D. 有担当不居功，有事下属担，有功自己揽，这是应当杜绝的，为人领导者应敢于承担团队责任并且给予下属充分的成长机会，他人尊重和欣赏你的下属，必不会轻视他的领导。E. 其他因素。

2、中层干部的管理

基于中层干部的特殊性，所以在中层干部的管理上要收放并举。

（1）收——管控、指导、监督

中层干部很多出身于业务骨干，他们是一等一的业务好手，但是对于管理，则要看个人的情商了。不同性格与情商的中层干部，对于管理的演绎，差别是十分明显的。有的身先士卒，带领兄弟们一起冲；有的注重秩序，打造纪律严明的团队；有的讲究无为之治，团队内部和谐……

然而，无论是何种管理风格，公司若要形成统一的步伐，势必要在一些大方向上形成一致的标准，举个简单的HR方面例子：绩效考核。相信有很多大公司的绩效考核权限都会下放至部门（特别是事业部制），但是不同的领导对绩效的严格程度是不一样的，但是他们又最熟悉他们的下属，更容易进行评估评价。所以，在绩效推进过程中，HR部门要协同部门直线经理共同推进，在此过程中就要指导这些中层干部按照统一的模式来推进绩效制度，确保绩效的内部公平性。同样，为了避免一些中层干部做老好人甚至徇私舞弊，我们还要配套对应的监督机制。

（2）放——放权、信任、采纳

中层干部是带领着团队战斗在前线的，所以他们在某些方面是极具发言权的。所以，在一些大原则不违背的前提下，我们要给予充分的信任和放权（不是不掌控，而是掌握关键点），对于他们提出的建议，应当考虑或者部分考虑，经过相关职能部门共同商议其可行性和可控性之后，提交公司高层。

（3）收放有度

度的把握一直是一门学问，甚至有人会说只可意会不可言传。

而从我个人理解来看，收放的度，在于关键重点的把握。

当前很多管理学说认为管理应当注重过程，而不仅仅是注重结果。由此，很多人在制定游戏规则的时候，容易越定越细，越来越往前端抓，到最后搞得上下都很难受。其实这句话本身并没有错，但是用得巧不巧，就难说了。我的个人见解，结果是必须要保障的，过程则保证有依据有记录可检查。

鱼骨图大家都很熟悉吧，其实在中层的管理上，也是可以借鉴的。

我们先设定总体目标（如部门效益、绩效结果），为了便于公司统一，我们对于目标应当框定统一的输出格式（效益多少万元，绩效结果为百分制等），并且在输出结果的影响因素上进行把控（效益的收支分别对应哪些，绩效的指标及其采集依据是否明确等）。而至于再往前端的输入部分的掌控，则可以根据需要放权了（如效益的产生来源只要不违法且在公司经营范围内即可，部门可以拥有自己部门特色的绩效指标，只要是合理的有效的）。

（4）培养培育

天生的全才是凤毛麟角，不管是何种出身的管理干部（业务、技术、管理），多多少少会有不同程度的偏科。所以，企业要关注他们的强弱项，对比企业对其要求，发挥其长处，并对短板进行适当的培训（新任干部的领导力等培训、老干部的知识技能更新培训等等）。这样，企业才能确保中层干部能够更好地完成自己的使命，并足以推进企业整体的发展。

3、中层管理的延伸分享

正如题面所说，中层是公司的中坚力量。这支队伍如果够强，那么坦白讲，这家公司的生存和运作是绝对不会出问题的，但过强的中坚力量没有强力的高层去掌控，那么也是会产生足以让人困扰的。这是一把双刃剑。我从两个例子（故事）来谈这个观点：

第一个故事：

之前曾看过一部日本的动画，叫《十二国记》。这部动画是我十分推崇和喜欢的（我太太也很喜欢，虽然她不怎么喜欢日本），一方面是因为她的画风有浓浓的中国味，另一方面是这部动画对一个虚拟世界观的架构，不是一般人做得到的。这部动画推荐大家有空的时候倒是可以看一看，非常不错，目前45集（坑了>_<）

故事讲述了一个不同于我们的世界，在这个世界里有十二个国家，每个国家都由王与麒麟共同治理，如果王的所作所为违背了天刚，麒麟则会得失道之症，王若不及时改正错误，麒麟便会病死，自此几年内王也会死去，蓬山在第二年生出麒麟的果实，六年之人会升山，麒麟会接受天启选出国家的王，但若王在此期间去蓬山退位，那么仅有王本人会死去，麒麟会活下来以尽早选出国家的王，使得因王不在位而导致的天灾减少。

主人公阳子是其中一国被麒麟选出来的王（高层），当她来到她的国家的时候，发现她根本无法掌握这个国家的官员（中层）。因为这个国家经历过多次变动，这个国家的官员早已经习惯了没有王（高层）的管理，他们已经能够独立运作好国家的治理，并且形成了固有的团体关系，他们不会轻易采纳王的指令，甚至也产生了一些不好的现象（管控失效）。而对于新来的阳子，作为王（高层，也可代指新空降的副总、总监等高管），看不清官场的尔虞我诈，无法辨别哪些是好人，哪些是坏人，不知所措。（为什么空降兵很容易挂，多数都是被忽悠死的）。

最终主人公通过自身努力战胜了自己的心魔，通过微服出走，深入到国家问题最严重的地区，并且通过一些靠谱的朋友的支持，看清官员，委任忠良，去除奸佞，取得了good ending。

其实，从中我们也不难看出，中层强固然是好事（确保企业的正常运转不受风雨波澜），但若对于中层无法掌控，收放无度的话，那么对于企业的长远发展来说，特别是在推行一些新的产品、制度时，会受到巨大的阻力。

第二个故事（亲身经历）：

在讲述第二个故事前，不知道有无这个公司的同事在，如果有所冒犯，请不要放在心上，我纯粹是阐述我的所见所感，绝无任何针对的意思。

我的前一家单位，有着20多年的历史，并且是行业内的佼佼者。对于一家效益好、资格老的公司，我们自然觉得他的管理应当是十分出众的，否则也不会在行业内屹立20多年并且越做越大。

然而，当我进入公司后，发现我的这种常理推断是错误的，公司的管理是低于行业水准，更远远不符其企业的规模。（部门名称职能划分模糊，流程制度固化不明显，制度不充足部门间推诿严重，干部人选严重缺乏，招的速度跟不上走的速度……）为什么会这样？这个问题我一开始百思不得其解，但经过3个月的努力之后，我摸索到了一些初步的线索（个人观点仅供参考）。

公司的老板能力很强，技术出身，当前的中层有很多是跟着老板一起打拼而来，更有很多是一毕业就在此工作至今，他们秉承老板的风格，努力、拼！甚至有一种崇拜。一旦生产上或者管理上有什么问题，老板召集所有中层开会，扁平化的管理效率高是值得承认的，但是随着公司规模的扩大，人的经历毕竟是有限的，每天开会到晚上7点、9点甚至更晚，第二天还是得早早到公司处理堆成山的事务。满身的疲惫却发现问题越来越多，而且原有的中层因为缺少培训提高逐渐跟不上现代管理节奏。公司的人力资源面临两难的局面：一方面，外来的空降兵无法生存，另一方面，现有中层能力的不足导致管理和人才继任上出现断层，甚至有时候他们很努力但老板却越来越看不顺眼，又苦于无人可换。

后来因为我家庭的关系，我不得不离开这家公司。虽然我把我的所见所想形成了一份专题报告呈交公司，但其之后的发展我就不得而知，至少在管理上短期内是较难得到改善的。

这个例子就从另外一方面证实了中层若不够强，那么企业的发展也是会受到限制，所以对于中层的培养，也是企业需要重点考虑的。

今天的话题就分享到这里，欢迎大家拍砖讨论。