罗明说：
在进行沟通技巧或者沟通协作讲诉之前，我想先说说，我平常经常会遇到沟通失败的原因有哪些情况：
1.缺乏信息或知识；
2.没有说明重要性，当我们在沟通的过程中，没有优先顺序，没有说明这件事情的重要性；
3.只注重了表达，而没有注重倾听；
4.没有完全理解对方的话，以致询问不当；
5.时间不够；
6.不良的情绪，人是会受到情绪影响的，特别是在沟通的过程中，情绪也会影响到效果；
7.没有注重反馈；
8.没有理解他人的需求；
9.职位的差距、文化的差距也会造成很多沟通的失败
所以在产生那么失败的原因之中，我们首先了解沟通的定义，才能更好的运用它：
第一，沟通之前一定要有一个明确的目标。在我们和别人沟通的时候我们会说：我和你沟通的目的是什么；
第二，沟通的三个内容是：信息、思想和情感；
第三，达成共同的协议。我们是把这三个内容通过两种方式与别人进行沟通，目的就是与别人达成一个共识，这就是沟通的一个完整的定义
OK，了解了失败的原因，了解了沟通的定义，下面我们进入高效沟通的步骤分享：
步骤一： 事前准备 准备什么？从沟通目标开始，到怎么与人沟通，先说什么，后说什么，到预测可能产生的争执及异议，到最后的最后设定一个较为合理的结果
步骤二： 确认需求 从有效提问开始，不说废话，到积极的聆听（不说那么多为什么，不说带引导的问题，不多说那么多问题），到最后讲完的总结式的提问，“******是吗？”
步骤三： 阐述观点 ＦＡＢ的原则。ＦＡＢ是一个英文的缩写：Ｆ就是Ｆeature，就是属性；Ａ就是Ａdvantage，这里翻译成作用；Ｂ就是Ｂenefit就是利益。在阐述观点的时候，按这样的顺序来说，对方能够听懂、能够接受
步骤四： 处理异议 当在沟通中遇到异议时，可以采用的一种类似于“借力打力”的方法，叫做的“柔道法”。不是强行说服对方，而是用对方的观点来说服对方。最具威力的三个字是“我理解”
步骤五： 达成协议 达成协议之后要记得感谢
步骤六： 共同实施 按照达成的意向，去实施这项工作，否则就会造成失去了对方的信任。
我的点评
在一个部门就能够全部搞定的事情并不多，所以，制度流程规定的多数工作是需要二个或二个部门配合协调才能完成，那些制度流程没有规定的工作更需要协作，特别涉及与“人”相关，不管是入职、薪资、升降、考核、离职、纠纷等，均需要HR部门协调。针对跨部门沟通问题，小谈HR应当注意事项如下：
按规矩办事
站在各部门或管理人员角度，给下属争取应得或不应得的利益，或者尽量减少本部门的任务和责任，即使有的要求不尽合理，也是情有可原的，否则，他怎么来“汉堡包”下属，因为，利益争取是他们的权利和义务，但能不能实施则不一定由他们全部决定，相反，多数情况下是需要HR部门审核以及上级领导批准。
然而，作为中间协调的HR部门，则应“以制度为准绳，以事实为依据”，不应“偏袒任何一方或打击报复泄私仇”。即使要灵活处理，也应在HR的职权范围内操作，否则，相关部门或人员对HR部门的所作所为难以信服，进而对HR部门今后的工作配合度造成一定影响。
多请示汇报
再规范的公司，不管制度流程多周密，也一定存在着“计划赶不上变化”的节奏，也就是，实际发生的一些事情，在公司已有的制度和流程中找不到处理的依据，不管是对员工的奖惩、升降，还是员工可能提出的公平、公正或其他疑问，极可能是制度流程没有列明的。
这时，作为制度流程的制度和监督执行者，HR部门不能乱解释，更不能想当然的指路，即使大概明白应当怎么做是合理的，也应当向上级领导请示汇报，说明利弊，征得上级同意后，作出协调处理的指导意见，然后在相应的制度流程中给予书面完善和公布实施。
经得起追溯
人过留名、雁过留痕，办过的事，正确与否，要经得起推敲，特别是时间的检验，这是许多企业在推行ISO等管理体系时经常提到的“可追溯性”。要做到这一点，其实不容易，那些古人、圣贤、大伽等也有被后人津津乐道的缺陷美，比如：失街亭、文革时期的总理等。
具体到HR部门，按照老板的意见给予打架的两个部门员工处罚，一名为干部、另一名为普通员工，由于该干部为公司重要骨干，于是让HR部门劝退了那名普遍员工，而对那名干部虽然先动手打人，可只给予警告处理。对此，HR部门按照领导意见办，无可厚非，但势必让其他员工觉得处理不公平，但员工们的意见始终只能在基层，难以反映或者不会、不敢反映到高层去，即使HR部门知道这些意见，也捂住了事。
然而，这样的处理，HR能心安理得吗？事后让其他员工指指点点很舒服吗？公司今后的规范化管理如何进行？所以，在上级或老板权威面前，要勇于提出自己的意见，多几个角度分析，要有高度，思维要长远，并阐明利害关系，必要时要据理力争，此所谓：真尽全力，实在改变不了，心情也平静一些。
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