“管理”上级经验：
这个题目隐含了一个主体：就是--自己。缺乏一个情景。可补充为--“在日常工作中，我们自己如何管理上级？”
每个下属都希望自己能够管理上级，这听起来是一个很美好的场景。但根据日常的生活经验及经历可知这种情况只有极少数人，极少数情况能够实现。这些将不可能变为可能的人是如何做到的呢？学习了各位大牛的经验，我觉得是两个主体之间的契合才实现这种情况。
1.上级的几点素质
a.上级善纳谏
历史上魏征与李世民、诸葛亮与刘备就是很好的例子，但这样的名君上级没有几个，相反的例子却不少，杯酒释兵权、文化大革命就能充分说明问题，总之，听得进反面意见的好上级不多，进谏需谨慎。
一个有心胸的上级不但愿意或提倡下属开展合理化建议，而且不会高高在上一付领导的样子，更不会抓住下属丁点小错误不放、更不会放大处理，相反，会将自己所学所会尽力传授给下属，下属能力提升了，自己才会更轻松，不会想到：教会徒弟饿死师傅。
2.自我本身的几点素质
a.专业知识
在自己的职责范围内，自己的专业知识和能力一定要超过上级。一个有能力的下属才能得到上级的信任。因此扩展加深自己的专业知识是必要且必须的。
b.知识的灵活运用能力
知识是死的，人是活的。可能一些措施在其他公司的应用，效果很好。但应用自己的公司中之前一定要分析该措施在公司实行的可行性。一般情况下，我们都需要对该措施进行符合公司的当前现状的调整。同时我们还需要考虑到上级的口味。作为下属，在向上级进谏时，提出的是一个不适用当前现状或不符合上级口味的建议，那上级是绝对不可能采纳的。
c.沟通能力
第一、经常与上级沟通思想 平时的日常工作中，我们要和上级保持良好的沟通，解他们的真实想法，如何经营、如何管理、目标是什么，为人处事是什么原则？掌握他们的性格特点、做事方式等等。只有先期有了第一手情况，才能有的放矢地开展自己的工作。做事风格才能向老板或上司的风格上靠近，达成目标也能向老板或上司的要求更进一步，否则一切努力也只能是“空对空”。
第二、经常汇报自己的工作想法 与领导的沟通除了面对面的交流外，还有就是定期的工作总结报告。有些领导平时忙于外务，对公司内部的情况不是特别清楚，但又不能去找每个人报告工作，所以这个时候工作总结报告的功能就产生了。注意工作报告的格式、内容、重点等，一般情况下工作报告内容：一、工作目标完成情况；二、未达成目标的原因分析与改进措施；三、当期工作总结；四、当期重大事故及重大事件；五、下期的重点工作方向；六、数据统计说明（支撑工作目标达成情况及当期工作总结）。为什么会要有数据统计呢，数据比较直观，很容易对比。 有了工作上的好建议，或是创意性的点子，如果不先与老板沟通就自行实施，干好了还说得过去，干坏了可就吃不了兜着走了。多争取上级的支持、指导与帮助，防止做的事走了偏路，造成不必要的麻烦。向上汇报思想，汇报工作上的想法，是我们应经常去做的事。
第三、不管什么方案，上级只能批准和重视，不可能亲自去实施和操作，只能靠下属玩转各部门和相关人员，这就需要交流沟通，只有将这些方案转化成生产力或看得见摸得着的效果、利润，上级才会不得不依靠你。包括形成的那些方案，如果不与上级沟通充分，你能闭门造出来，即使凭一己之力造出来的能够保证百分百适合公司、符合上级的口味？
第四、日常我们经常遇到四种情形的沟通，我们需要注意的：
1.接受指示
上级对我们下指示了，我们应该如何接受？对于这一点我们要注意以下两点：
第一，我们要倾听，要听懂上级的话中话；
第二，我们听懂后，要给上级一个反馈：刚刚您讲的XXXXXXXXXXXXXXXXX，是吗？
在实际操作中，接受上级的指示时最好拿着纸和笔，这叫尊重上级。听完后，要给上级一个反馈，我刚才听你说的第一点是什么，第二点是什么，第三点是什么，我理解的对吗？所以接受上级指示的时候，要尊重上级，要用心去听，重要的一点是要给上级一个重复、反馈。
2.汇报工作
汇报工作，要做到以下几点：
第一，能事前汇报的事前汇报，不能事前汇报的事中汇报，不能事中汇报的还要事后汇报（有点废话了）；
第二，上级关注的是什么？上级关注的是事情的结果，而做下属的都喜欢跟上级说过程，看看这件事我怎么做成的，在上级面前说一、二、三、四、五、六、七……上级根本没兴趣听，所以这种沟通没效果（PS结果先汇报，他感兴趣后，再说过程）。
因此向上级汇报工作时，第一句话应该是目前这件事的结果怎么样，先把结果说出来。把结果说完了，再征求上级的意见，看是否需要了解过程。
3.讨论问题
和上级讨论问题的时候要区别对待两种情况：是上级找下属讨论问题，还是下属主动找上级讨论问题。
第一种情况，上级找下属讨论问题
上级找下属讨论问题，可能是这件事你知道应该怎么做（废话，你不是神仙）。如果这件事你知道，就不要有任何的隐瞒。因为上级既然问你这件事了，肯定他比你了解的还要多。就是不了解，你也不要有任何隐瞒，要如实地回答。这种情形下要注意以下三点：
1.1不要说我还不知道，而应该说我马上去了解；
1.2要询问上级，了解上级对办妥这件事的时间要求；
1.3 询问上级对这件事是否还有其他的交待。
2.第二种情况，下属找上级讨论问题
2.1 要看一看当时的环境，要找一个恰当的环境
做下属的敲上级门的时候，一定要观察，要看看上级所处的环境、当时的心情。上级心情不好的时候，不要找上级讨论问题。如果必须讨论，要学会感染他的情绪、管理他的情绪（PS这个叫察言观色后谈事情）。
2.2在讨论问题的时候，带给上级的不要单单是问答题，而应该把这个问题的可选答案一并带给上级（PS做选择题、判断题，大家都懂）。
2.3一定要避免和上级发生重大的争执。有时候你的观点可能说服了上级，你可能赢了上级，但结果也只会是赢了观点，输了人情（不争才能“赢”）
4.发表异议
与上级观点不同时，如何跟上级发表异议呢？
首先要承认上级是对的，而自己的想法可能只是起到了补充作用。
如果上级采纳了自己的建议，也不要骄傲；
如果上级不采纳自己的建议，就不要再坚持了。
当上级让自己发表建议的时候，可以任意地去说；但如果上级一旦决定了，作为下属就不要再说什么了。否则，就不明智了。
很多下属在给上级提出建议后，上级如果不采纳，结果事情做错了，下属就会幸灾乐祸，或者一抱膀子，没有工作的积极性了。这都不是好的下属。一个好的下属应该这样：向上级提了意见，上级采纳了，不喜形于色；上级没有采纳，也不灰心丧气，更不要在事实证明上级做错后幸灾乐祸（PS他总结能力一半都比你强，你就别献丑了）。
d.绝不自私
下属如果将聪明用到如何想方设法为自己谋私利，纸也是包不住火的，上级最多相信你一次，聪明反被聪明误的例子也不少见。所以努力工作，产生了效益，上级自然会考虑你应当得的，如果自己伸手去拿，就违规了。
e.放大自身格局
“屁股决定脑袋”，位置决定思路，一般人考虑问题都只是仅仅局限于目前自己所处的位置职位，难免狭隘、不够全面，如果凡事都站在高于目前位置一个层级的高度考虑问题，那么就更容易理解上级的思维方式和决策手段，想领导所想，急领导之所急，及时给予解决建议方案，及时唤起共鸣，获得上级的认同与支持；
f.坚持对的
有的下属唯上级是从，即使知道上级的指令是错误的也不敢或不会提出，实施出现偏差或失误时，不但给公司带来了损失，还让上级丢了面子，上级可能一样会怪罪下属不及时提醒。
所以，对任何事，下属一定要有自己的看法，要积极寻找相关资料和信息，开动脑筋、权衡利弊，勇于提出的想法，但是，不能在没有充分调查研究的基础上草率提意见，那样只能让上级很轻易的否定你的想法，下次，让他再相信你就难上加难了。
g.忠诚和绝对服从
杜绝背后议论上级的不是，就算上级有什么不是，也不能议论，这是职业道德。适应不了领导就把自己换成领导，这是最实在的做法，也是最聪明的做法，想要让自己成为领导就得努力，只要努力了就会有希望。
成事不说、遂事不谏、既往不咎
1、成事不说
对于领导已经决定的事情，不要评价或给出建议，尤其是不要给出超越自己职权的意见和建议。如果你对某些事情有建议，可以在事情决定之前给出自己的建议，而且是从自己职位的角度出发，符合本人的身份特征。如果事情决定以后，就不要做事后诸葛亮，再来补充建议。
当你给出的建议或者方案超出你的职权，你的领导不会觉得你是有才之人，会觉得你在鄙视他，你在嘲笑他某些事情没有做好。
2、遂事不谏
假设领导正在做一件事情，你发现可能是有问题的，但是你不要去说，要等着事情做完。既然是错的，就让他错到底。任何决策者都不能保证自己的决策都是对的，包括诸葛亮。
你在领导正在做某件事情的时候说他是有问题的，不管你的意见多么正确，你的下场只有一个：很惨！
在企业中我们经常发现这样的事情，上面发下来的命令基层员工明明知道是错的，但是基层员工还是要去执行，坚决的执行。
3、既往不咎
假设你发现有个事情之前做错了，大约是你的前任做的，你要修正过来，于是你兴冲冲的找你的领导说明这个情况，阐述之前的问题，然后提出自己的方案，你的方案很有可能通不过。
因为之前的方案计划虽然是前任做的，但是肯定的领导审批的，即使你发现不对，你只能说情况发生变化，不适应新的情况，而不是之前的是错误的，这就是所谓的既往不咎。
h.谦让
HR工作本不是一项可以出风头的工作，他更多的是要求你能在后方默默支持业务部门与老板。因此，很多HR动不动就向老板提建议或者是邀功劳，其实错了。
HR要想让上司重视你、关注你，你必需要懂得“以退为进”，将更多的功劳让给其他平行部门负责人或者是老板。例如：笔者之前在企业任HR时，推行商学院，院长都是请老板担任，公司最有威望的高管一定担任荣誉院长，而主执行者的笔者一般只担任执行副院长或者是执行主任。这样在企业推行商学院的各项工作，比自己担任院长起来更好推动，呈上的方案更易得到批准。
以退为进的谦让之道，作为支持性工作的HR如果用到位了，你的工作会有足长的提升。
现实情况中，管理上司更像是“水中月，雾中花”，与其管理，不如忠心地追随。
PS：二、有效沟通
很多有才华却不被领导赏识的人，大多是情商不高的人。或者这么说不适合，可以说是沟通技巧没有磨练好。
总结一下我短暂的职场生涯，跟上级沟通，个人浅见如下：
1、跟公司战略相适应
有的时候不是你的计划你的方案不好，只是公司年度计划中今年是以降低成本为主要目的，结果丢给上司一个员工福利方案，领导一看，我这边要省钱，你这边要花钱，不批！
如果想表现自己的才华，要看公司的战略目标，今年当月急需解决的事情是什么？你可以针对这些事情，来发挥自己的聪明才智，保证不会被一下子毙掉。
2、方案解决实际问题
刚才说，你提出的方案是针对目前的目标，起码不会一下子被毙掉，但是想要闪光就要看你的方案能带来什么样子的实际效果。
例如薪酬优化建议，你为什么会提出薪酬优化，是什么样子的问题导致你重新思考薪酬体系。你现在提出的优化建议能解决你的问题吗？解决这个问题对公司有什么好处？
3、方案的可操作性
假设你提出的方案建议能很好的解决现存的问题，并且配合公司的战略计划，那么你的方案还要具备可操作性。
例如公司的招聘效果不好是因为公司薪资太低，所以提高薪资是解决招聘问题的关键，公司也觉得要逐步提高员工待遇，所以前提是满足的，但是你的涨薪计划一定要合理，能让公司接受，具备实际可操作性，并且不会引起新的问题。
IDEA有了，还要有把idea执行下去的操作步奏，每个步奏要有明确的时间节点及相关负责人。
4、掌握技巧
给出两个对话，大家对比一下：
对话一
我：领导，我做了一个员工培训方案，请你看一下。
领导：我们现在的培训还可以，不用了，你拿回去吧。
我：领导，这个培训方案能解决我们公司培训的问题。
领导：不用了，不用这么麻烦。
我：无语
对话二：
我：领导，最近有员工应对只知道本工序的操作方法，对其他工序完全不了解，只能从事本岗位，觉得在公司没有发展前途。
领导：员工想了解其他工序是好事，愿意提升公司非常欢迎，要鼓励这种员工。
我：可是现在如何让他们了解其它工序的操作方法呢？完全没有机会了解啊。
领导：可以私下学习啊。
我：自己学习的效果不好，别人也不一定愿意教。
领导：那公司牵头来组织培训，你去调查一下大家的培训需求，做一个培训方案给我。
我：好的，领导。那你这边对于培还有什么其他建议和意见？
领导：巴拉巴拉
两天后，拿着之前做好的培训方案。
我：领导，按照你的要求和意见我做了一份培训方案，请审核。
领导：恩，不错，就这样执行。
也就是说，方案计划一定是有问题才去做的，不是闲着无聊的产物，而且是在领导的指点和要求下进行的。看到这里，是不是该给我一个会心的微笑？
查看未读消息
查看最新消息
