有远虑少近忧

作者秉骏哥李志勇更新于：2015-06-03 17:26 13207

内容来自 2015-06-05 打卡话题

　　我在一家上市公司的子公司担任人事主管一职，下面有两个人事专员，上面直接对接总裁。公司是13年12月成立的，从成立之初就不断的盲目扩大规模，由最初的几个人扩张到现在二三百人。在这一年半的时间里，公司不断的调整业务、组织架构，没有计划可言，说变就变，导致我们人力资源部整天被动忙于招聘、停招、招聘、沟通、及日常事务性工作中。
　　其实，在这种快速无序的扩张、调整中，给人力资源部的工作留下了许多诟病，比如薪酬结构混乱，人员流动性大、人力各项工作都跟不上企业的变化等。同时，企业工作流程混乱，整体感觉都乱糟糟的。
　　面对这种状况，我该如何开展人力工作，变被动于主动？

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楼主遇到的问题与“人无远虑必有近忧”如出一辙，但作为人资部门，如何做到远虑，从而减少近忧呢？结合楼主公司的实际情况，以下做法可供参考：

搜集公司规划的有关信息

人资各模块工作如果没有长中短期计划，则容易陷于忙乱之中，同时，如果这些计划不能很好与公司整体规划、各部门计划有机结合，仍然会处于杂乱状态，基于此，再发散思维开去，以下信息，人资部门必须要收集：国家和当地政府有关部门出台的法律法规、公司长中短期整体经营目标指标、公司新项目规划、公司领导的重要讲话、领导给予人资部门明确的要求和期望、各部门业务规划、公司人资管理目前的各项制度流程、内部员工满意度调查情况、外部客户提出的各项要求、周边企业或同行的人资管理各模块实施情况等。

以上信息，既可以是书面的，也可以是正式交流的讲话，还可以是二方三方审核，还可以是与外界交流得到的重要资料，总之，需要保持“眼观六路、耳听八方”，只有掌握的信息量越大，才能客观分析公司人资工作面临的形势，才能够去伪存真，更接近于最真实的情况。

形成人资部门的管理规划

掌握以上海量信息后，经过多次与总裁、各部门负责人交流沟通后，便可以形成人资部门的长中短期管理规划，也就是一年、三年、五年甚至更长的工作规划，应当包括：管理理念、用人原则、各模块工作的长中短期计划，各计划回答好5W2H。相对来讲，短期的计划更具体、具有可操作性，中长期的则相对指明方向即可。

这样的规划，不能说各模块平均用力，需要根据公司对人资工作的侧重，分清主次与轻重缓急，形成初稿后需要花时间与各部门充分讨论，多次修改，最后呈总裁审批。

工作既要分工更要协作

人资部门共3人，楼主应当掌握全面和重要的工作，其他工作都要分工到2名专员，可以按主内、主外工作性质来大体分工，比如：外出招聘、社保、离职面谈、人资初试等分配给性格相对外向的，其他内部事务则分配给另一人，他们2人以及部门所有工作都需要楼主来协调。

分工再细再明确，一定存在新工作、新问题或2人之间、与其他部门之间需要协作的，首先要让自己的2名下属保持始终的团结、不计较小得失，楼主在这中间就起到非常关键的作用，一是工作上讲原则、不轻易让步，同时充分考虑到具体情况，具有一定灵活性；二是业余时间要组织活动，既相互增进友谊，又起到熟悉沟通，增强彼此信任；三是对外要团结，更不能拆台；四是楼主要从生活上多关心，包括他们的家人，如果遇到某种困难，要想办法给予力所能及的帮忙。

多与总裁和部门负责人沟通

楼主的直接上级就是总裁，应当讲，最能够了解到公司的整体动向，要利用一切可用的时机多了解公司、各部门工作变化，同时，要与各部门负责人既打成一片、又保持一定距离，毕竟自己要保证公司各项制度流程的正常运行，遇到违反者要一视同仁。

另外，楼主自身要永葆正义、无私，否则对不起总裁、无法让下属服气，更容易让其他部门负责人指脊梁骨，人资工作看起来门槛不高，但做起来容易“腹背受敌”，更容易让你“左右不是人”，但如果做好了，也会“左右逢源、如鱼得水”、成为领导身边的红人。

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