罗明说:
最近具体的案例减少了么。 双刃剑,即刃开双面,一面朝上,一面朝下,若舞不好,会伤及自身。 而公司的中层管理,同样也是企业的双刃剑,一面对着公司高层,一面对着员工。 对于中层干部如何管理,还是得先从其特殊性展开: 1、中层干部的特殊性 中层管理的特殊性在于他们处于中间层,对上他们扮演着执行者的角色,对下他们扮演着决策者的角色,属于上传下达的枢纽。 所以,对于中层干部的选择,我们是需要格外慎重的,重点的考量因素: (1)理解与执行能力。高层的指令能否得到充分理解,并且下达到各个层面严格执行,这是关系到企业整体运作效率的关键。以前大家都看过一个“拷贝不走样”的游戏,该游戏到后面猜测的结果五花八门,令人捧腹。但好在这是一个游戏,但是若在企业的经营过程中出现这样的情况,都不是我们愿意看到的。 (2)沟通协调能力。企业不是一个部门(微型企业员工身兼数职的除外),不是靠单打独斗的。任何业务、管理的过程中,都会涉及到他人,那么,沟通协调是否有效就十分关键。话不投机就大打出手,不仅事情没完成,还造成了新的矛盾,相信这不是大家所愿意看到的。 (3)领导力。中层干部有他自己的团队,团队的管理就涉及到领导力。网上关于领导里的诠释、机构对于领导力的培训,五花八门,但其核心在于:A. 权威性与专业度,要让下属服你,至少你得有足够的专业程度,不至于在所有的操作上,但在决策判断上必须是。B. 公信力,言出必行,有诺必达,以身作则,有错敢认敢改,上下级均能信服于你。C. 带领下属成长的能力,一个人的力量终究有限,能够使团队变强的人才是真正的管理者。D. 有担当不居功,有事下属担,有功自己揽,这是应当杜绝的,为人领导者应敢于承担团队责任并且给予下属充分的成长机会,他人尊重和欣赏你的下属,必不会轻视他的领导。E. 其他因素。 2、中层干部的管理 基于中层干部的特殊性,所以在中层干部的管理上要收放并举。 (1)收——管控、指导、监督 中层干部很多出身于业务骨干,他们是一等一的业务好手,但是对于管理,则要看个人的情商了。不同性格与情商的中层干部,对于管理的演绎,差别是十分明显的。有的身先士卒,带领兄弟们一起冲;有的注重秩序,打造纪律严明的团队;有的讲究无为之治,团队内部和谐…… 然而,无论是何种管理风格,公司若要形成统一的步伐,势必要在一些大方向上形成一致的标准,举个简单的HR方面例子:绩效考核。相信有很多大公司的绩效考核权限都会下放至部门(特别是事业部制),但是不同的领导对绩效的严格程度是不一样的,但是他们又最熟悉他们的下属,更容易进行评估评价。所以,在绩效推进过程中,HR部门要协同部门直线经理共同推进,在此过程中就要指导这些中层干部按照统一的模式来推进绩效制度,确保绩效的内部公平性。同样,为了避免一些中层干部做老好人甚至徇私舞弊,我们还要配套对应的监督机制。 (2)放——放权、信任、采纳 中层干部是带领着团队战斗在前线的,所以他们在某些方面是极具发言权的。所以,在一些大原则不违背的前提下,我们要给予充分的信任和放权(不是不掌控,而是掌握关键点),对于他们提出的建议,应当考虑或者部分考虑,经过相关职能部门共同商议其可行性和可控性之后,提交公司高层。 (3)收放有度 度的把握一直是一门学问,甚至有人会说只可意会不可言传。 而从我个人理解来看,收放的度,在于关键重点的把握。 当前很多管理学说认为管理应当注重过程,而不仅仅是注重结果。由此,很多人在制定游戏规则的时候,容易越定越细,越来越往前端抓,到最后搞得上下都很难受。其实这句话本身并没有错,但是用得巧不巧,就难说了。我的个人见解,结果是必须要保障的,过程则保证有依据有记录可检查。 鱼骨图大家都很熟悉吧,其实在中层的管理上,也是可以借鉴的。 我们先设定总体目标(如部门效益、绩效结果),为了便于公司统一,我们对于目标应当框定统一的输出格式(效益多少万元,绩效结果为百分制等),并且在输出结果的影响因素上进行把控(效益的收支分别对应哪些,绩效的指标及其采集依据是否明确等)。而至于再往前端的输入部分的掌控,则可以根据需要放权了(如效益的产生来源只要不违法且在公司经营范围内即可,部门可以拥有自己部门特色的绩效指标,只要是合理的有效的)。 (4)培养培育 天生的全才是凤毛麟角,不管是何种出身的管理干部(业务、技术、管理),多多少少会有不同程度的偏科。所以,企业要关注他们的强弱项,对比企业对其要求,发挥其长处,并对短板进行适当的培训(新任干部的领导力等培训、老干部的知识技能更新培训等等)。这样,企业才能确保中层干部能够更好地完成自己的使命,并足以推进企业整体的发展。 3、中层管理的延伸分享 正如题面所说,中层是公司的中坚力量。这支队伍如果够强,那么坦白讲,这家公司的生存和运作是绝对不会出问题的,但过强的中坚力量没有强力的高层去掌控,那么也是会产生足以让人困扰的。这是一把双刃剑。我从两个例子(故事)来谈这个观点: 第一个故事: 之前曾看过一部日本的动画,叫《十二国记》。这部动画是我十分推崇和喜欢的(我太太也很喜欢,虽然她不怎么喜欢日本),一方面是因为她的画风有浓浓的中国味,另一方面是这部动画对一个虚拟世界观的架构,不是一般人做得到的。这部动画推荐大家有空的时候倒是可以看一看,非常不错,目前45集(坑了>_<) 故事讲述了一个不同于我们的世界,在这个世界里有十二个国家,每个国家都由王与麒麟共同治理,如果王的所作所为违背了天刚,麒麟则会得失道之症,王若不及时改正错误,麒麟便会病死,自此几年内王也会死去,蓬山在第二年生出麒麟的果实,六年之人会升山,麒麟会接受天启选出国家的王,但若王在此期间去蓬山退位,那么仅有王本人会死去,麒麟会活下来以尽早选出国家的王,使得因王不在位而导致的天灾减少。 主人公阳子是其中一国被麒麟选出来的王(高层),当她来到她的国家的时候,发现她根本无法掌握这个国家的官员(中层)。因为这个国家经历过多次变动,这个国家的官员早已经习惯了没有王(高层)的管理,他们已经能够独立运作好国家的治理,并且形成了固有的团体关系,他们不会轻易采纳王的指令,甚至也产生了一些不好的现象(管控失效)。而对于新来的阳子,作为王(高层,也可代指新空降的副总、总监等高管),看不清官场的尔虞我诈,无法辨别哪些是好人,哪些是坏人,不知所措。(为什么空降兵很容易挂,多数都是被忽悠死的)。 最终主人公通过自身努力战胜了自己的心魔,通过微服出走,深入到国家问题最严重的地区,并且通过一些靠谱的朋友的支持,看清官员,委任忠良,去除奸佞,取得了good ending。 其实,从中我们也不难看出,中层强固然是好事(确保企业的正常运转不受风雨波澜),但若对于中层无法掌控,收放无度的话,那么对于企业的长远发展来说,特别是在推行一些新的产品、制度时,会受到巨大的阻力。 第二个故事(亲身经历): 在讲述第二个故事前,不知道有无这个公司的同事在,如果有所冒犯,请不要放在心上,我纯粹是阐述我的所见所感,绝无任何针对的意思。 我的前一家单位,有着20多年的历史,并且是行业内的佼佼者。对于一家效益好、资格老的公司,我们自然觉得他的管理应当是十分出众的,否则也不会在行业内屹立20多年并且越做越大。 然而,当我进入公司后,发现我的这种常理推断是错误的,公司的管理是低于行业水准,更远远不符其企业的规模。(部门名称职能划分模糊,流程制度固化不明显,制度不充足部门间推诿严重,干部人选严重缺乏,招的速度跟不上走的速度……)为什么会这样?这个问题我一开始百思不得其解,但经过3个月的努力之后,我摸索到了一些初步的线索(个人观点仅供参考)。 公司的老板能力很强,技术出身,当前的中层有很多是跟着老板一起打拼而来,更有很多是一毕业就在此工作至今,他们秉承老板的风格,努力、拼!甚至有一种崇拜。一旦生产上或者管理上有什么问题,老板召集所有中层开会,扁平化的管理效率高是值得承认的,但是随着公司规模的扩大,人的经历毕竟是有限的,每天开会到晚上7点、9点甚至更晚,第二天还是得早早到公司处理堆成山的事务。满身的疲惫却发现问题越来越多,而且原有的中层因为缺少培训提高逐渐跟不上现代管理节奏。公司的人力资源面临两难的局面:一方面,外来的空降兵无法生存,另一方面,现有中层能力的不足导致管理和人才继任上出现断层,甚至有时候他们很努力但老板却越来越看不顺眼,又苦于无人可换。 后来因为我家庭的关系,我不得不离开这家公司。虽然我把我的所见所想形成了一份专题报告呈交公司,但其之后的发展我就不得而知,至少在管理上短期内是较难得到改善的。 这个例子就从另外一方面证实了中层若不够强,那么企业的发展也是会受到限制,所以对于中层的培养,也是企业需要重点考虑的。 今天的话题就分享到这里,欢迎大家拍砖讨论。
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