成长型中层的培养策略

作者曹锋更新于：2015-05-30 15:52 13393

内容来自 2015-06-03 打卡话题

　　我们是一家团队偏年轻化、刚成立不久的新公司，中层管理岗位都是刚从内部提拔起来的。很多中层同事都没转变角色意识，认为管理都是人力资源部的事情，而高层领导也经常直接安排基层员工工作，甚至直接管理基层员工。
　　针对这一现象，HR该怎样帮助大家尽快适应新岗位？

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公司处于创业阶段，偏年轻化，采取内部提拔的方式，无可厚非，但我们要知道，选拔，对于这样的企业，其实有利有弊。

走到内部提拔这一步，部门应该相对健全。从“很多中层同事都没转变角色意识”上推断，提拔是一个高概率事件，但也是一个很不完善的行为。做得好，能让员工实实在在的看到晋升空间，激发更大的潜能；否则，打击一大片人的积极性。

“很多中层同事都没转变角色意识，认为管理都是人力资源部的事情”，为什么会出现这样的状况？这要从内部提拔的目的谈起。提拔中层，就是想找一个纽带，一个桥梁，让其贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层人员的实施进度。显然，公司的提拔是失败的，并没有起到这样一个作用，中层成了一个奢侈的摆设。

我们会发现，公司存在严重的错位现象，高层不像高层，不去制定组织的总目标、总战略，不去掌握组织的大政方针，也不去评价整个组织的绩效，而是干了中层甚至基层管理的活，直接跑去和基层员工亲密接触了。那么，中层在干什么？

HR的通病就是把自己化身为全能战神，在这个案例中又一次的展露无疑。高层中层基层的错位，不是一个HR能扭转的；高层管理水平的高低、中层能力的参差不起，HR能力的强弱，提拔的标准……都关系到新晋中层在新岗位上的表现。

如果把企业比作是运动场，那基层是运动员，中层是教练员，高层是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！从这个思路，我们可以谈一下中层选拔的标准。

中层提拔的标准至少包括以下四个特征：1、承上启下；2、完成目标；3、理解上级；4、帮助下属。

选拔中我们会罗列一系列指标：教育水平、工作经验、工作技能、人际关系、沟通能力、管理能力等，简单说就是能力和品德。显性的指标容易获取，但隐性的指标就很难判断了。于是，我们常常看到，一个业务优秀的人晋升中层后，因管理能力的缺失，在新岗位上束手束脚，最终灰头土脸。

宣讲、培训，放在选拔前比选拔后要有效地多，宣讲、培训的范围可以覆盖高层到基层，只有把高层、中层、基层之间的关系理顺了，把各自的职责权限明确了，才能够正常运转，杜绝文中越级越权的现象。同时，为了更大限度地选取人才，对于大家参与的热情度也要适度的刺激下。

宣讲过后，就是选拔，按照前面提到的标准，如何在有限的显性指标下，去挖掘更多的隐性指标？承上启下看沟通，完成目标看业绩，理解上级看思路，帮助下级看胸怀，那么如何通过选拔去测试沟通、业绩、思路和胸怀？业绩用数据说话，沟通用演讲体现，思路看方案，胸怀看支持率。至于如何做到这几点，那完全可以不拘一格，效果好就行。

选拔人才的标准，也与企业的用人理念有关。有的要态度，有的重能力，有的看综合，到底是讲文凭还是水平，讲职称还是能力，讲资历还是奉献？对于创业期的公司来讲，后者显然是关键。

除了宣讲、培训，我们还能做什么？这要从用人的原则谈起。

其实优秀的都是简单的，但简单的并不代表都优秀。用人可以分成分三个层面，即：成长型、成熟型、成功型。对于目前的现状来看，显然处于成长型，那么对于成长型的中层，我们需要耐心的给予起成长空间和时间，多赏识，少谴责；用其长，容其短。因此，我们可以从高层出发，梳理各个部门的工作流程、部门间的协作流程，从无序到有序，从流程到传承。

前两个方法，一个是培训，一个是流程的梳理，这对于高层或者HR提出了很高的要求，如果能胜任，那我们只要谈落实就好了；如果不能胜任呢？那我们只有引进优秀的人才，通过鲶鱼效应，来规范公司的整体运作。

只要我们能认清选拔的目的、利弊；做好选拔的各个环节；通过宣导培训、做好流程、引进优秀等措施，真正做到“公平，公正，公开”，在中层管理重善于发现、细心呵护、用心包容、慷慨授权，一定能使中层的能力与岗位相符合，从而摆好高层、中层、基层的位置，各尽其责。