推荐人才结构比人才总量更重要

作者实战派专家潘平更新于：2015-06-01 16:47 12651

中国是第一人口大国，但不是人才的强国，人才的结构存在诸多不足，这些导致了我们在各行业领域内均不处于领先地位，波音、空客为滚滚而来的订单欣喜之时，我们却为研发大飞机而努力。中国虽已成为世界第一大汽车生产国，从业人员最多，但从总体的分析评估，高端技术的汽车研发仍在国外。为什么我国的汽车工业不能处于领先地位，这在很大程度上是由于我们缺乏专业人才引领行业发展、人才结构极不合理。

2015年高校毕业生将达749万人，创下了历史新高，出国留学回来的近50万人。另外，还有大约200多万未找到工作的2014年高校毕业生。一方面大学生就业越来越难，另一方面又是企业对人才的需求无法满足。

人员总量是人才的基础，人才总量是人才结构的保障，科学的人才结构才是推进历史、社会进步的最根本。

国家的强大靠人才的强大，技术的领先靠人才的领先，治国安邦，需要将才帅才，攻城拔寨需要有勇有谋的帅才，治国则需懂治国之道之能人。羊不强大，但一只狼带领一群羊能打败一只羊领着的一群狼。人才济济，结构优化，智力资本最大化，企业健康发展是企业永远的目标与梦想。要实现这一目标与梦想，只有将人才作为第一资源，发现并用好人才、通过制度来激发创新激情并不断随业务发展优化调整，随时保持人才领先，人才成本最优方能实现。那么如何评估管理好自己的人才总量与结构呢？让我们从以下几方面来分析：

一、对人才结构的认识与理解

人才结构的构成要素包括两个方面：人才结构的“质”与人才结构的“量”。人才结构的“质”综合体现在人才个体与人才群体两方面，其衡量主要从人才个体与群体的健康状况、知识水平、技能水平、道德品质、个人修养等方面考虑。而人才结构的量则通过人才在不同层次、不同职业类别、不同社会阶层以及不同产业、不同地区、不同城乡之间的分布与构成反映，这种分布与构成直接反映了一定区域或范围内的人才结构是否配置合理。

二、做好人才结构管理，发挥智力资本最大化是人才经营的最终目标

人员总量与人才结构管理要与企业的经营模式相匹配。分析企业的人才储备，首先要从企业经营模式来分析入手。如一个企业有资本密集型、技术密集型、劳动密集型三种类型的有机组合，则应设计好三者的用工规划。按企业的战略业务，根据业务的定位、市场竞争性来规划人才总量及结构，以保持协调发展。

三、坚持人才的分类分级规划与管理

由于不同的人才供求关系的不同，其市场价格是不同，留住人才必须以企业健康发展为前提，用企业留人，其次是有好的激励政策设计真正体现人才激励的差异性，政策多样化。如果用统一的政策，则企业要么留不住人才。要么被繁重的人才成本压塌。新通用则采用轻装上阵的方式才获得新生，那么我们怎么来分类分级呢？

分析标杆业务来分析我们的人才，明确我们需要什么人才，如果我们的业务处于行业领先，竞争对手正想法追赶和超越，我们更应该分析，哪些职位，那些人才是决定我们业务保持领先的根本，对这些人不论层次高低都应当宝贝来爱护，千万不要认为“我为大、人尽取”，谁想一夜之间被竞争对手一锅端走，从此优势变劣势。

如果我们的业务处于弱势，我们要分析我们的市场，竞争和动力三机会，最重要的是能力怎么形成，能力的形成过程就是人才的发展过程，而人才的发展无外乎两条途径，一是整合外部人才资源，二是内部人才的培养，不同的人才采取不同的策略。

四、按人才结构进行激励政策的设计，既保持人才的竞争力，又保持人工成本的竞争力

好的政策设计是留住人才的关键要素，从马斯洛需求理论可看，不同人员在不同阶段的需求是不一样的，根据最新一份对人才流动的研究报告，“挑战和人的关系”分别排在首位，这说明高层次的人才看重的是职业发展和文化，对于这类人员采用职业发展、提供施展才华的舞台最为重要，当然，好的环境是他们幸福快乐工作、激发激情的源泉，因为他们明白好企业好职位，待遇自然不可少，但是既然是人，他就要受到诱惑，养家糊口，追求事业和生活的平衡，获得的激励自然是一个重要的因素，薪酬与绩效的设计，总之要设计一套组合拳，招聘吸引留住他，对于关键技能人才，我们一定要设计绝对有竞争力的政策。一般人才保持相应竞争力，一般人员则按市场化来设计，同时根据企业的盈利能力来进行适当的调整。试想，在市场经济时代，追求平均主义、一刀切的政策设计，任何企业都不会这么做。优秀公司都在不断研究不同的地区人工成本变化趋势，调整自己的产业布局或业务等模式，来降低总体人工成本费用。

五、梯次培养，绩效评价，适时调整保持人才结构的适时合理性

在人才规划、人才引进的基础上，对于现有人才，企业还需要关注梯队建设，以防止人才流失而后继无人。还要进行绩效评价，以保持人才活力，防止出现止步不前，安于现状。例如ＧＥ火了１００多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，也就是末位淘汰绩效评价制度，用ＧＥ的一句话来说就是：末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。用韦尔奇的话讲就是：活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。

六、人才多、结构不合理是企业人才发展的大忌

人才多却没有职位平台，人浮于事或人才低配，人才感觉不到企业对人才的不重视，其产生的破坏作用是很大，互相竞争，彼此不配合，效率就会低下，企业为留住人才不惜花费大量无谓成本，增加企业的压力。

人才总量代表一个国家、企业人才的实力。印度每年选出20万青年赴美国等国家留学却少有回归。中国也在加大留学人员回归的力度。两大人口大国，其国内的人才结构仍处于发展阶段。这引起大家深思。国家强大靠人才，企业发展靠人才。百年企业将人才特别是关键核心人才、后备人才作为他们的核心竞争力来经营。他们先后建立企业大学，领导力学院，其核心职能就是不断培养企业的人才。共同目标就是在优质的人才总量中通过测评，培养等方式来发现人才，建立起人才发展的机制、文化与氛围，给所有人才以机会。企业要坚持能力发展导向，不断调整人才结构，建立竞争淘汰机制，使人才结构满足业务发展需求。人才结构最优经营，好企业真正需要的人才。只有坚持制度创新，以人才总量为基础，以结构化管理为目标，才能实现智力资本的最大化。

【作者简介】

潘平，经济学学士，工程学硕士，高级经济师，资深人力资源专家，高级人力资源管理师，人力资源100人核心成员，人力资源管理全国理事会理事。现就职于北汽福田汽车股份有限公司，担任集团总经理助理兼人力资源本部部长，《上承战略下接人才——人力资源管理高端视野》作者。本书在三茅独家提供电子版（试读版本），评论本文后即可下载！