案例发起者恰恰忽略了这个重要问题。是为了给优秀员工加些工资，才给予中层的职位？还是为了培养人？如果是第一种，那高层直接安排基层员工的工作，也无可厚非，如果为了培养人，然后高层还越级管理，还没和你这个HR知会一声，这个是我们HR 工作者的关键，晋升的目的是什么？要搞清楚，才好进入下一步。
2.咱就按照培养人的目的往下吧
高层没时间带新人，HR安排的培训，产出的效果也微乎其微，一个合适的基层管理者，从没有经验，到培养出来，最少要花2年时间。如何让基层、中层管理者快速的成长起来。
2.1引入优秀的管理者
没吃过猪肉，还没见过猪跑吗？现状就是这么残酷，基层和中层管理者，不但还没吃过猪肉，也没见过猪跑，优秀的管理者到底是什么样的？应该怎么做才能做到？虽然他们很乐意学习，但学习没方向，没指引，成长速度会更慢。最后的结果，是大部分人放弃了自己。咱HR再怎么灌汤也没有用。
所以，要引入几个优秀的中层管理者。让这些人身边有参照，有学习的目标，才有变革的基础。
注意：引入的人不宜多，过多将不利于年轻人的成长。
2.2调整培训方式
传统填鸭式的培训，连学校都要放弃了，那种培训方式，如果我们还在用，那就太落伍了。所以培训要变革，让学员当老师。
针对企业当前出现的管理问题，每个中层管理者做培训ppt，轮番当老师，宣讲自己的解决方案。其他人可以提不同的意见，最后高层在私下进行指导。（因为是实际问题，所以不宜在培训中，高层就拍板，一定要给予指导，让中层管理者自己做出决定，这样他才能成长，否则就成了高层表演的舞台，这种培训就失去意义。）他们经历得多了，自然就会形成自己的东西。
用实际问题当课题，解决工作方法不好落地的困难，培训就是解决问题。员工才会爱上培训。
2.3利用好年轻人的特点
年轻人敢于尝试，要包容出现的问题，鼓励他们尝试。这样他们才能成长得很快；
年轻人收到挫折容易气馁，平时要多鼓励，让他们尽快忘记失败，马上进入找方法的状态中；
寻找年轻人具备领导特质的人，成长的快慢来于天赋，企业不可能有耐心的等着员工成长，所以选择有这类天赋的年轻人，是我们工作的重心。
2.4慎用考核，
新企业，各方面都不完善，如果过早的引入绩效考核体系，反而不利于年轻人的成长。绩效考核体系，在具备一定管理成熟度的情况下，（也就是员工会管理，有实现业绩的技能和对应的知识）才引入的。现在引入的合伙人机制，或者积分式管理，其实也只是对传统管理模式的一种补充。没基础，任何管理模式都是无效的。
新企业有很多地方，连老板都是摸索着干出来的。不但中层管理者要适应新角色，连老板也要尽快从作坊式的管理思想，过度到企业管理思想。有的时候，老板有这个意识，但如何落地？是没有时间细细考虑的，这时候，要多和老板沟通，凸显HR 的作用。
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