前言:在现实工作中,我们或多或少都会遇到,本来很优秀的一名员工,升职到管理岗位以后,忽然变得“不那么优秀”了,员工本身也对工作产生了从“个人到团队”的不适感,管理无力,甚至还有的员工根本没有意识到自己是有问题的,依然自顾自的与升职前没有什么区别,出现“在其位不谋其职”的状态。这其中有调岗员工本身的原因,也有公司及高层的原因,我们一起来探讨。 之前我们有一个打卡话题叫“如何管理中层干部”,文主当时提出对于中层的用人之道上,最关键的是权责问题。同样,在帮助员工调岗过渡方面,权责也同样是最重要的问题。 一、岗位权责明确规范,与绩效关键指标“融会贯通” 任何一名员工都是关心自己绩效的,因为绩效势必会带来相应的结果,或好或坏。很多员工调岗后出现不适应,很大程度是对自身权责的改变存在不正确或者不明确的认识。如何让员工正确并且明确的知晓、理解自己新岗位的权责规范,对于我们HR来说,是首先且应及时进行解决的。岗位职责明确规范,为员工适应新岗位奠定了基础。与此同时,绩效关键指标必须与之配套并且“融会贯通”,把员工往新岗位绩效要求方向进行正向引导,从而达到岗位匹配、绩效落地的真正目的。 二、及时干预跨级管理等管理错位现象 员工调岗过渡期,对于更高层的领导来说也是一种过渡。尤其是有的企业,从创业期老板“事必躬亲”、“面面俱到”发展为组织架构开始纵向拉伸,出现中层管理者,很多不适感反而来自于高层、老板,放权与信任表现得“小心翼翼”,处处都是怀疑与不安。对于此,HR应该及时干预跨级管理等管理错位的现象,完善各类制度、细则、审批流程,善意督促高层、老板带头进行管理原则的规范,帮助中低层管理者树立必要的威信。 三、提供各类管理技能提升平台,给予员工成长时间与空间 除了权责问题的关键性外,我们还需要给予员工成长时间与空间。 (一)重视通用性管理类培训。管理需要理论与实践结合,作为HR,应主动提供调岗员工学习及提升的平台,沟通经验。根据公司能提供的资源,提供管理类书籍借阅、读书笔记总结交流会、案例交流培训、外部公益性人力资源讲座、有条件的还能参加一些专项的管理者外部培训。 (二)重视非人力资源的“人力资源培训”:企业中做人力资源工作的,不仅仅是HR,还有各级管理者都会参与。仔细想想,招聘、技术/业务培训、劳动关系、绩效、薪酬,哪个模块他们不参与?各级管理者对HR工作的理解与认同,是公司HR整体工作开展的良好基础。 (文主想说:https://www.hrloo.com/rz/13542908.html 如何管理中层干部之把握好中流砥柱,有兴趣的朋友,可以一看,欢迎交流!)
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