1、帮助员工完成角色意识的转变,站在新的角度和平台,改变工作思路。
2、引导新进管理人员学习方向和学习目标,帮助员工学习管理方法、手段,掌握技巧和艺术性。
3、给予一定的考察期(1-3个月),工资可按照70-80%发放。
5、借助外部资源,培训学习、参观学习、吸收消化、分享,完成员工自身的转变。
长风老师说得很棒:
案例发起者恰恰忽略了这个重要问题。是为了给优秀员工加些工资,才给予中层的职位?还是为了培养人?如果是第一种,那高层直接安排基层员工的工作,也无可厚非,如果为了培养人,然后高层还越级管理,还没和你这个HR知会一声,这个是我们HR 工作者的关键,晋升的目的是什么?要搞清楚,才好进入下一步。
2.咱就按照培养人的目的往下吧
高层没时间带新人,HR安排的培训,产出的效果也微乎其微,一个合适的基层管理者,从没有经验,到培养出来,最少要花2年时间。如何让基层、中层管理者快速的成长起来。
2.1引入优秀的管理者
没吃过猪肉,还没见过猪跑吗?现状就是这么残酷,基层和中层管理者,不但还没吃过猪肉,也没见过猪跑,优秀的管理者到底是什么样的?应该怎么做才能做到?虽然他们很乐意学习,但学习没方向,没指引,成长速度会更慢。最后的结果,是大部分人放弃了自己。咱HR再怎么灌汤也没有用。
所以,要引入几个优秀的中层管理者。让这些人身边有参照,有学习的目标,才有变革的基础。
注意:引入的人不宜多,过多将不利于年轻人的成长。
2.2调整培训方式
传统填鸭式的培训,连学校都要放弃了,那种培训方式,如果我们还在用,那就太落伍了。所以培训要变革,让学员当老师。
针对企业当前出现的管理问题,每个中层管理者做培训ppt,轮番当老师,宣讲自己的解决方案。其他人可以提不同的意见,最后高层在私下进行指导。(因为是实际问题,所以不宜在培训中,高层就拍板,一定要给予指导,让中层管理者自己做出决定,这样他才能成长,否则就成了高层表演的舞台,这种培训就失去意义。)他们经历得多了,自然就会形成自己的东西。
用实际问题当课题,解决工作方法不好落地的困难,培训就是解决问题。员工才会爱上培训。
2.3利用好年轻人的特点
年轻人敢于尝试,要包容出现的问题,鼓励他们尝试。这样他们才能成长得很快;
年轻人收到挫折容易气馁,平时要多鼓励,让他们尽快忘记失败,马上进入找方法的状态中;
寻找年轻人具备领导特质的人,成长的快慢来于天赋,企业不可能有耐心的等着员工成长,所以选择有这类天赋的年轻人,是我们工作的重心。
2.4慎用考核,
新企业,各方面都不完善,如果过早的引入绩效考核体系,反而不利于年轻人的成长。绩效考核体系,在具备一定管理成熟度的情况下,(也就是员工会管理,有实现业绩的技能和对应的知识)才引入的。现在引入的合伙人机制,或者积分式管理,其实也只是对传统管理模式的一种补充。没基础,任何管理模式都是无效的。
新企业有很多地方,连老板都是摸索着干出来的。不但中层管理者要适应新角色,连老板也要尽快从作坊式的管理思想,过度到企业管理思想。有的时候,老板有这个意识,但如何落地?是没有时间细细考虑的,这时候,要多和老板沟通,凸显HR 的作用。