6.3日打卡总结

6.3日打卡总结--员工调岗过渡期，HR应该做些什么？

问题描述：

    我们是一家团队偏年轻化、刚成立不久的新公司，中层管理岗位都是刚从内部提拔起来的。很多中层同事都没转变角色意识，认为管理都是人力资源部的事情，而高层领导也经常直接安排基层员工工作，甚至直接管理基层员工。 

    针对这一现象，HR该怎样帮助大家尽快适应新岗位？ 

问题：

1、新公司，团队年轻，中层管理内部提拔而生。 

2、新提拔的中层管理没有较色转变意识，认为管理是人力资源部的事情。 

3、高层经常越级管理。

今天的打卡内容可以包含于人力资源管理六大模块中的--招聘与配置模块。

企业进行内部配置的原因：

第一，内部提升上来的员工对公司流程熟悉，新工作上手很快

第二，对内部员工来说激励性较强

第三，招聘费用较低

第四，招聘的准确性比较高。

但在其配置的时候，一定要使晋升者具备晋升职位相应的能力。一般通过培训来完成。培训课程由企业内部或请外部人员来完成。在进行培训的过程中，一定要进行考核，一是监督学员的学习情况。二是能及时发现并解决学员在学习中的疑问及错误。

但内部配置的缺点之一就是十分耗时。毕竟培养一个人才，需要时间。所以有些时候从外部招聘少量中层来弥补中层干部不足的情况。

在看黄红发老师的分享时，黄老师说到“新公司、新晋管理者，HR大有可为！”，这句话不是很理解。

自我理解：黄老师，我目前认为HR大有可为的点有以下几个，麻烦您看看我理解的有没有什么问题，谢谢您！祝您生活愉快！

1.企业文化 公司初期还没形成成型的企业文化，HR可以在公司发展过程中总结出最符合自己企业的企业文化，并将他一代一代地传承下去。

2.培训与开发 新企业通过不断解决遇到的问题，逐步形成自己的培训体系，并慢慢开发出相应的培训课程以适应企业的发展。

3.招聘与配置 我觉得HR在这个方面有可为的地方，但具体不太清楚，能麻烦您给我简单解释一下吗？谢谢您！ 

三篇受益匪浅的文章：

1.成长型中层的培养策略 --夏天512曹锋

公司处于创业阶段，偏年轻化，采取内部提拔的方式，无可厚非，但我们要知道，选拔，对于这样的企业，其实有利有弊。 

    走到内部提拔这一步，部门应该相对健全。从“很多中层同事都没转变角色意识”上推断，提拔是一个高概率事件，但也是一个很不完善的行为。做得好，能让员工实实在在的看到晋升空间，激发更大的潜能；否则，打击一大片人的积极性。 

    “很多中层同事都没转变角色意识，认为管理都是人力资源部的事情”，为什么会出现这样的状况？这要从内部提拔的目的谈起。提拔中层，就是想找一个纽带，一个桥梁，让其贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层人员的实施进度。显然，公司的提拔是失败的，并没有起到这样一个作用，中层成了一个奢侈的摆设。 

    我们会发现，公司存在严重的错位现象，高层不像高层，不去制定组织的总目标、总战略，不去掌握组织的大政方针，也不去评价整个组织的绩效，而是干了中层甚至基层管理的活，直接跑去和基层员工亲密接触了。那么，中层在干什么？ 

    HR的通病就是把自己化身为全能战神，在这个案例中又一次的展露无疑。高层中层基层的错位，不是一个HR能扭转的；高层管理水平的高低、中层能力的参差不起，HR能力的强弱，提拔的标准……都关系到新晋中层在新岗位上的表现。 

    如果把企业比作是运动场，那基层是运动员，中层是教练员，高层是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！从这个思路，我们可以谈一下中层选拔的标准。 

    中层提拔的标准至少包括以下四个特征：1、承上启下；2、完成目标；3、理解上级；4、帮助下属。 

    选拔中我们会罗列一系列指标：教育水平、工作经验、工作技能、人际关系、沟通能力、管理能力等，简单说就是能力和品德。显性的指标容易获取，但隐性的指标就很难判断了。于是，我们常常看到，一个业务优秀的人晋升中层后，因管理能力的缺失，在新岗位上束手束脚，最终灰头土脸。 

   宣讲、培训，放在选拔前比选拔后要有效地多，宣讲、培训的范围可以覆盖高层到基层，只有把高层、中层、基层之间的关系理顺了，把各自的职责权限明确了，才能够正常运转，杜绝文中越级越权的现象。同时，为了更大限度地选取人才，对于大家参与的热情度也要适度的刺激下。 

    宣讲过后，就是选拔，按照前面提到的标准，如何在有限的显性指标下，去挖掘更多的隐性指标？承上启下看沟通，完成目标看业绩，理解上级看思路，帮助下级看胸怀，那么如何通过选拔去测试沟通、业绩、思路和胸怀？业绩用数据说话，沟通用演讲体现，思路看方案，胸怀看支持率。至于如何做到这几点，那完全可以不拘一格，效果好就行。 

    选拔人才的标准，也与企业的用人理念有关。有的要态度，有的重能力，有的看综合，到底是讲文凭还是水平，讲职称还是能力，讲资历还是奉献？对于创业期的公司来讲，后者显然是关键。 

    除了宣讲、培训，我们还能做什么？这要从用人的原则谈起。 

    其实优秀的都是简单的，但简单的并不代表都优秀。用人可以分成分三个层面，即：成长型、成熟型、成功型。对于目前的现状来看，显然处于成长型，那么对于成长型的中层，我们需要耐心的给予起成长空间和时间，多赏识，少谴责；用其长，容其短。因此，我们可以从高层出发，梳理各个部门的工作流程、部门间的协作流程，从无序到有序，从流程到传承。 

    前两个方法，一个是培训，一个是流程的梳理，这对于高层或者HR提出了很高的要求，如果能胜任，那我们只要谈落实就好了；如果不能胜任呢？那我们只有引进优秀的人才，通过鲶鱼效应，来规范公司的整体运作。 

    只要我们能认清选拔的目的、利弊；做好选拔的各个环节；通过宣导培训、做好流程、引进优秀等措施，真正做到“公平，公正，公开”，在中层管理重善于发现、细心呵护、用心包容、慷慨授权，一定能使中层的能力与岗位相符合，从而摆好高层、中层、基层的位置，各尽其责。

2.找准问题的关键下手--长风逐日史立华

【很多中层管理者，没有转变角色意识】 

      都是年轻人，他们知道什么是角色意识吗？就算他们知道，他们知道如何管理吗？正因为他们知道自己管不好，所以才把管理推到人力资源部。然后能把自己活干好了，就不容易了。 

【高层领导经常安排基层员工工作】 

为什么？其实很简单，高层知道安排给中层，中层也干不好。倒不如高层直接指挥基层。这也是高层没办法的办法。 

其实问题的关键不在上面，问题在这里：“内部提升中层管理者的目的是什么？” 

     案例发起者恰恰忽略了这个重要问题。是为了给优秀员工加些工资，才给予中层的职位？还是为了培养人？如果是第一种，那高层直接安排基层员工的工作，也无可厚非，如果为了培养人，然后高层还越级管理，还没和你这个HR知会一声，这个是我们HR 工作者的关键，晋升的目的是什么？要搞清楚，才好进入下一步。 

2.咱就按照培养人的目的往下吧 

高层没时间带新人，HR安排的培训，产出的效果也微乎其微，一个合适的基层管理者，从没有经验，到培养出来，最少要花2年时间。如何让基层、中层管理者快速的成长起来。 

2.1引入优秀的管理者 

没吃过猪肉，还没见过猪跑吗？现状就是这么残酷，基层和中层管理者，不但还没吃过猪肉，也没见过猪跑，优秀的管理者到底是什么样的？应该怎么做才能做到？虽然他们很乐意学习，但学习没方向，没指引，成长速度会更慢。最后的结果，是大部分人放弃了自己。咱HR再怎么灌汤也没有用。 

所以，要引入几个优秀的中层管理者。让这些人身边有参照，有学习的目标，才有变革的基础。 

注意：引入的人不宜多，过多将不利于年轻人的成长。 

2.2调整培训方式 

传统填鸭式的培训，连学校都要放弃了，那种培训方式，如果我们还在用，那就太落伍了。所以培训要变革，让学员当老师。 

      针对企业当前出现的管理问题，每个中层管理者做培训ppt，轮番当老师，宣讲自己的解决方案。其他人可以提不同的意见，最后高层在私下进行指导。（因为是实际问题，所以不宜在培训中，高层就拍板，一定要给予指导，让中层管理者自己做出决定，这样他才能成长，否则就成了高层表演的舞台，这种培训就失去意义。）他们经历得多了，自然就会形成自己的东西。 

用实际问题当课题，解决工作方法不好落地的困难，培训就是解决问题。员工才会爱上培训。 

2.3利用好年轻人的特点 

年轻人敢于尝试，要包容出现的问题，鼓励他们尝试。这样他们才能成长得很快； 

年轻人收到挫折容易气馁，平时要多鼓励，让他们尽快忘记失败，马上进入找方法的状态中； 

寻找年轻人具备领导特质的人，成长的快慢来于天赋，企业不可能有耐心的等着员工成长，所以选择有这类天赋的年轻人，是我们工作的重心。 

2.4慎用考核， 

新企业，各方面都不完善，如果过早的引入绩效考核体系，反而不利于年轻人的成长。绩效考核体系，在具备一定管理成熟度的情况下，（也就是员工会管理，有实现业绩的技能和对应的知识）才引入的。现在引入的合伙人机制，或者积分式管理，其实也只是对传统管理模式的一种补充。没基础，任何管理模式都是无效的。 

     新企业有很多地方，连老板都是摸索着干出来的。不但中层管理者要适应新角色，连老板也要尽快从作坊式的管理思想，过度到企业管理思想。有的时候，老板有这个意识，但如何落地？是没有时间细细考虑的，这时候，要多和老板沟通，凸显HR 的作用。

3.引导新晋管理者，应顺势而为--黄红发

企业内部提升干部，最主要的问题就是管理意识跟不上。在很多企业内部提升干部时，最主要的还是看他们的业务能力，业务是直接为企业赢利的部门，所以领导的管理方面也会倾向于业务部门。 

业务能力是基础，管理能力是良方。新成立的公司，中层管理又都是从内部提拔起来，对于管理的意识形态基本上没有是可能有理解的。对于他们来说，毕竟业务才是第一位的。HR的工作在此时做起来会非常地吃力，怎么办？ 

HR的机会来了。任何不好的事情，都一定有他好的一面，这就是“危机”一词的双面性。是的，业务部门都认为“管理都是人力资源部的事情”，那么人力资源就顺势而为的切入到各业务部门去。如何切入，笔者建议如下： 

其一、分析员工心态 

新晋管理者最大的问题，就是不能有效地把握下属的心态，从而不知如何管理而对HR抱有较大的希望。有时他们并不是不知道自己应该去管理下属，而是怕管理不好而出丑或出错失去威信，不如不管理，直接将管理的责任推给人力资源。 

这时的人力资源部负责人就要勇敢的担起这个责任，主动帮业务部门的负责人承担起这个责任，让他们一门心思的放在业务上，并在人才的运用与管理上做好参谋工作。参谋的过程最主要是在不经意时地帮中层管理者去分析那些态度、行为不太好的员工的行为动机，并与他们分享自己的管理方法。慢慢地去引导新晋管理者对管理感兴趣，从而主动去试着管理下属，从管理中找到乐趣。 

其二、把握业务流程 

新公司在管理方面，一般以管理者经验为主，没有太多的流程与标准。而新任经理们却又没有太多的经验可借鉴，因此管理起来更会有一种“六神无言”的心慌感。这份心慌更增加了他们对管理的恐惧与不愿意。 

HR在这个时候，可以进行主动的梳理公司各部门的业务流程，边梳理边运用。在梳理的过程中可能会有问题不够流畅，没有关系。你可以边梳理边与业务部门负责人交流心得与你最初的想法。当然，你的一切出发点都是为了协助他们理顺工作提高效率。慢慢地当你将全公司的业务流程都梳理清楚了，那么就对公司的业务有了一定的认识与亲身体验，也基本上达到了业务专家的水平，这里你从管理的角度去分析他们的责任与管理，是不是就有的说服力呢？ 

其三、引进来与走出去 

常言道：外来的和尚好念经。请外面的专业老师进企业讲授“新晋经理综合技能提升”的课程，让他们接受到外面的观念。外来的专业经验，对于新晋的管理者而来还是有一定的说服力的，特别是HR以做好前面两点的铺垫，效果会更好。 

再就是走出，送他们去外面企业参观与交流，或者是送管理层外出参加相关的公开课。通过走出去的方式同样能触动他们的内心，对比找到自己的不足。 

比较是最好的好老师！只是走出去才知道自己的渺小；只是将自己放在大职场上，才知道自己的不足。 

新公司、新晋管理者，HR大有可为！好机会，别错过！