企业快速扩张调整,HR如何变被动于主动
作者 边疆浪子
2015-06-05 08:24
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我在一家上市公司的子公司担任人事主管一职,下面有两个人事专员,上面直接对接总裁。公司是13年12月成立的,从成立之初就不断的盲目扩大规模,由最初的几个人扩张到现在二三百人。在这一年半的时间里,公司不断的调整业务、组织架构,没有计划可言,说变就变,导致我们人力资源部整天被动忙于招聘、停招、招聘、沟通、及日常事务性工作中。
其实,在这种快速无序的扩张、调整中,给人力资源部的工作留下了许多诟病,比如薪酬结构混乱,人员流动性大、人力各项工作都跟不上企业的变化等。同时,企业工作流程混乱,整体感觉都乱糟糟的。
面对这种状况,我该如何开展人力工作,变被动于主动?
我在一家上市公司的子公司担任人事主管一职,下面有两个人事专员,上面直接对接总裁。公司是13年12月成立的,从成立之初就不断的盲目扩大规模,由最初的几个人扩张到现在二三百人。在这一年半的时间里,公司不断的调整业务、组织架构,没有计划可言,说变就变,导致我们人力资源部整天被动忙于招聘、停招、招聘、沟通、及日常事务性工作中。
其实,在这种快速无序的扩张、调整中,给人力资源部的工作留下了许多诟病,比如薪酬结构混乱,人员流动性大、人力各项工作都跟不上企业的变化等。同时,企业工作流程混乱,整体感觉都乱糟糟的。
面对这种状况,我该如何开展人力工作,变被动于主动?
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我,没有经历过类似的情况。
人资各模块工作如果没有长中短期计划,则容易陷于忙乱之中,同时,如果这些计划不能很好与公司整体规划、各部门计划有机结合,仍然会处于杂乱状态,基于此,再发散思维开去,以下信息,人资部门必须要收集:国家和当地政府有关部门出台的法律法规、公司长中短期整体经营目标指标、公司新项目规划、公司领导的重要讲话、领导给予人资部门明确的要求和期望、各部门业务规划、公司人资管理目前的各项制度流程、内部员工满意度调查情况、外部客户提出的各项要求、周边企业或同行的人资管理各模块实施情况等。
以上信息,既可以是书面的,也可以是正式交流的讲话,还可以是二方三方审核,还可以是与外界交流得到的重要资料,总之,需要保持“眼观六路、耳听八方”,只有掌握的信息量越大,才能客观分析公司人资工作面临的形势,才能够去伪存真,更接近于最真实的情况。
形成人资部门的管理规划
掌握以上海量信息后,经过多次与总裁、各部门负责人交流沟通后,便可以形成人资部门的长中短期管理规划,也就是一年、三年、五年甚至更长的工作规划,应当包括:管理理念、用人原则、各模块工作的长中短期计划,各计划回答好5W2H。相对来讲,短期的计划更具体、具有可操作性,中长期的则相对指明方向即可。
这样的规划,不能说各模块平均用力,需要根据公司对人资工作的侧重,分清主次与轻重缓急,形成初稿后需要花时间与各部门充分讨论,多次修改,最后呈总裁审批。
工作既要分工更要协作
人资部门共3人,楼主应当掌握全面和重要的工作,其他工作都要分工到2名专员,可以按主内、主外工作性质来大体分工,比如:外出招聘、社保、离职面谈、人资初试等分配给性格相对外向的,其他内部事务则分配给另一人,他们2人以及部门所有工作都需要楼主来协调。
分工再细再明确,一定存在新工作、新问题或2人之间、与其他部门之间需要协作的,首先要让自己的2名下属保持始终的团结、不计较小得失,楼主在这中间就起到非常关键的作用,一是工作上讲原则、不轻易让步,同时充分考虑到具体情况,具有一定灵活性;二是业余时间要组织活动,既相互增进友谊,又起到熟悉沟通,增强彼此信任;三是对外要团结,更不能拆台;四是楼主要从生活上多关心,包括他们的家人,如果遇到某种困难,要想办法给予力所能及的帮忙。
多与总裁和部门负责人沟通
楼主的直接上级就是总裁,应当讲,最能够了解到公司的整体动向,要利用一切可用的时机多了解公司、各部门工作变化,同时,要与各部门负责人既打成一片、又保持一定距离,毕竟自己要保证公司各项制度流程的正常运行,遇到违反者要一视同仁。
另外,楼主自身要永葆正义、无私,否则对不起总裁、无法让下属服气,更容易让其他部门负责人指脊梁骨,人资工作看起来门槛不高,但做起来容易“腹背受敌”,更容易让你“左右不是人”,但如果做好了,也会“左右逢源、如鱼得水”、成为领导身边的红人。
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