流音桥大大是为好老师

一、问题 

1、上市公司，2013年12月成立。 

2、公司盲目扩大规模，从几个人到二三百人，不断地调整业务和组织架构，没有计划性。 

3、人力资源部整天被动忙碌，却留下许多诟病：薪酬结构混乱、人员流动性大、相关工作滞后等。甚至企业工作流程混乱。 


二、分析&建议 

诚然，管理工作相对于业务（销售生产等）工作，更难于衡量和量化，导致了很多管理从业人员更偏向于用定性来替代定量，但是，我觉得，如果要能够真正说明问题，数据量化的效果要远比唠唠叨叨来的震撼。 

然后，也许会有很多人来驳斥，数据何来？ 

而我要说的是，数据其实一直都在，就看你用不用心，想说明什么问题，怎么来采集和使用。 

1、用数据阐述问题——数据的采集和使用 

我们从案例表述的问题来一个个举例，如何采集和使用管理中的数据： 

（1）薪酬结构混乱——梳理岗位对应的薪酬幅度，特别注明同岗位差距较大的情况，寻找产生差距的原因及其合理性。 

（2）人员流动性大——梳理一个统计周期内（一年、一季度or一个月）人员的入离职动态，流失较为集中和严重的岗位，其中核心人才的流失比重。同时，可以落实必要的离职面谈，尽可能挖掘人员流失的原因，以凸显其中的矛盾。（也许这里有人会来吐槽，员工离职原因都不是真实原因，但我要说的是，能不能从一堆信息中捕获你所需要的，那是一种本事）。 

（3）相关工作滞后——这个比较难，但也不是完全无迹可寻。可以梳理一些对于企业来说必要的模块工作的一些统计，譬如：当前绩效体系是什么，好处和不足；当前的薪酬体系现状（对应第（1）条），问题亟待解决的紧迫性；培训，这个比较好统计，年度培训实施（数字多可怜），员工培训需求和目前有无不胜任岗位的情况等等。 

（4）人力资源部门整天被动忙碌——将自己的工作耗时比重进行简单的剖析。是否符合二八定律：大部分工作产生的价值只有全部工作的20%，而则20%的价值需要占用80%的时间。 

（5）人力成本的核算——人力成本有很多，大部分人只是简单地将其等同于人工成本，其实这是不对的。除了我们能看见的人工成本，还有很多无形之中的耗费。 

 

 
人员流动严重，这些人力资源成本都是不低的。至于具体的数据，有些可以直接获取：如获得成本（简历下载数对应的费用耗费，其中招聘了不到3个月离职的多少人等等）；有些可以变相获取（较难直接获取，但是可以推测）：如离职者工作损失、新手导致的损失和空职损失，可以从业务的浮动轨迹来推测。 

总的来说，我们身边可以利用的数据远大于我们所想象，关键是看你有没有心。 

本人曾经在从事HR工作之前，最早负责数据统计和分析工作，并利用有限的数据（部分杂志和专业报道文章），进行上海港集装箱吞吐量的预测工作。虽然很不幸，我的预测结果最终因遭受到2008年的金融危机而未能实现，但我的推测报告有理有据，获得不少人的认可并且作为公司规划的测算依据之一。 

2、在数据中梳理脉络——为自己的目标服务 

虽然我们可以取得的数据有很多，但是，有时候数据越多，我们就发现问题也很多，且很散。逐渐地，我们就容易迷失了方向。 

所以，我们有必要在梳理数据前或者在数据梳理初期，尽早确定大致的目标方向。也就是说，在一大堆数据和梳理出的一大堆问题当中，我们应当选择最重要的（建议不超过3个）作为切入口，并进行更为深入的分析。 

为什么建议不超过3个？因为老板都很忙的，没空看你那么冗长的报告，问题多了，看到后面前面就忘记了，所以，还是要抓主要矛盾，找准当前最严重的、你最想解决的问题。 

而且，建议可以在报告的开头和结尾分别作一些摘要性文字，如通过邮件汇报的，也可以在邮件正文中进行主旨摘要，目的很简单，让老板一眼就知道你要表达什么。 

3、提出合理化建议——光提问题不给建议，无异于耍流氓 

我们是要说明问题，但更是要提建议的。很多人之所以壮志未酬，多数就是死在这临门一脚上。按我之前有位领导说的话：“提问题谁都会，坐在高高在上的位置，谁都能指出个一二三来。但是能够去纠正、去指导、去改变，才是真本事”。 

所以说，面对问题，我们不仅要指出，更要提出我们的建议，而且这建议必须是中肯、专业、具体、符合公司现状并且在公司承受范围之内的。（可参照SMART、5W1H等原则） 

打个比方来说：（1）既然指出了人员流动性问题，我们就可以从离职面谈结果中摘出公司目前导致人才流失最严重的几个职位和主要流动原因，譬如：关键岗位人才的流失来源于薪酬制度混乱催生的公平性问题，那么我们可以做一个薪酬制度梳理和制定的目标，并简单列出时间计划。（2）组织架构调整变动过大，引起的管理流程混乱，我们可以建议从自身HR方面做好相应的流程梳理，不管其他部门如何，至少确保HR口子上的流程明确可依。（3）人员流动中由岗位胜任造成的，可以进行必要的培训需求分析，制定对应的培训计划…… 

4、问题考虑在前——心中有谱才不慌乱 

被动忙碌的问题，往往不会一时半会造成。企业要有动作，势必会造成人力资源方面的变动，在公司讨论一些重要工作的时候，HR往往需要竖起耳朵听清楚，并且用最快的速度过滤出HR方面需要考虑的问题，以及这些问题对应的解决办法和需要的支持。在问题实际来临之前，提出专业领域的质疑，总好过上层决策后骑虎难下。 

打个比方，公司业务架构调整，势必需要对当前的人力资源供需进行提前规划，那么，尽快地拟定调整方案，并且争取对应的政策支持（譬如：岗位调整方案、培训需求与计划、招聘预算等），这样，老板对你的主动性和专业性会有更高的评价，你的话语权也会逐步提高。如果前期什么都不说不做，等都定好了，人事只是去落实，那也无怪乎别人不重视、被动执行了。 

有时候主动和被动的工作内容不见得差很多，但是你做在前与后，是否打的是有准备的仗，那就是一种管理艺术的体现。当然，这不是一蹴而就的，慢慢学习和成长，快速反应是基于足够的积累和阅历的。 

5、最后，摆正心态——你的报告也许转头就被扔进垃圾桶 

最后，也许你的报告得到称赞，但最终老板并没给你任何实质性答复；也许，你的报告领导并未说什么，不了了之或者转头就被扔进垃圾桶；甚至，你的想法太多，遭到老板一顿臭骂…… 

但是无论结局如何，我们都不能气馁，别人怎么看无所谓，只要是正确的，我们就可以去坚持，但更应当是巧妙地、默默地坚持。 

他是一份蓝图，你自己搭建了一个战略框架，日后你的工作还是照常，但你可以默默地从两个方面去尝试：（1）被指派和布置的工作，能够套入蓝自己的图框架的，逐块嵌入，并且留好与其他板块的接口——例如领导要绩效了，你推进绩效体系从简开始，但留出接口届时配套薪酬和培训；（2）没有涉及的，可以找那些不会牵动到其他部门/人的项目，自己闭门实施并对照蓝图推进——例如自己做一些人员流动和供需预测（德尔菲法、回归分析、管理人员接替、马尔科夫等等），这些工作不需要麻烦他人，本身属于HR掌握的数据，可以不断映证你自己的判断。 

久而久之，你会发现这些并非是义务劳动和无用功，你的蓝图上的色彩会越来越鲜艳，你的“财富”在不断积累，这就是回报。你的成果来自于公司，但你更超然于公司，这种时候，相信你已是准备好抓住机会的人了。 

   

三、总结 

1、问题多，不要怕。首先要让领导觉得这问题是个问题，就不简单了。对此，必要的数据和分析，是让领导能够一目了然地看到问题的严重性的重要方法。定量的总比定性的更容易衡量，拿数字说话永远比苦口婆心反复强调有用。专业不专业，不是看话多话少。至于怎么来震撼领导，那就看你用心程度了。 

2、领导要考虑的事情很多，HR方面只是其中一部分，所以，利用好领导有限的思维空间和时间，抓住重要的先解决。这次解决1个，下次解决1个，渐渐地问题就越来越少了。如果你一下子丢出10几个问题，老板也懵了怕了，说不定就不敢碰了。 

3、有问题必然要有解决方案，给老板做判断题和选择题，总是好过简答题。更何况，你是这方面的专家，老板只是个决策者，你们之间要配合，否则要你做什么？ 

4、经过持久的磨练，才能逐渐造就这样一种力量：对于企业动作中的问题快速把握，提出风险点并给出合理化建议，更好地对未来形势进行必要的预测等等。通过一件件小的成功的积累，久而久之，你的专业性才会得到认可。 


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