按照程序工作，不要"打迷踪拳"

作者秋老虎 2015-06-05 09:09 591

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薪和酬

针对中高级HR，您是如何做薪酬管理的？这两者您分别怎么操作？常说的薪酬离不开绩效您又是怎么做的？薪酬分类、薪酬设... 我要投稿 >

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内容来自 2015-06-05 打卡话题

　　我在一家上市公司的子公司担任人事主管一职，下面有两个人事专员，上面直接对接总裁。公司是13年12月成立的，从成立之初就不断的盲目扩大规模，由最初的几个人扩张到现在二三百人。在这一年半的时间里，公司不断的调整业务、组织架构，没有计划可言，说变就变，导致我们人力资源部整天被动忙于招聘、停招、招聘、沟通、及日常事务性工作中。
　　其实，在这种快速无序的扩张、调整中，给人力资源部的工作留下了许多诟病，比如薪酬结构混乱，人员流动性大、人力各项工作都跟不上企业的变化等。同时，企业工作流程混乱，整体感觉都乱糟糟的。
　　面对这种状况，我该如何开展人力工作，变被动于主动？

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我，没有经历过类似的情况。

根据楼主的阐述主要概括如下几点：
1.楼主本人是上市子公司人资主管，下属2人，上司为总裁；
2.公司成立1.5年，有几个人盲目扩充到二三百人；
3.业务经常调整、组织架构变动快，人员流动大，薪酬结构混乱，工作无计划；
楼主的这些问题，应该是小型企业的通病
我本人是一个非人力资源的专职人员，从这几个问题来看，一个上市企业不知道是否通过ISO9001的认证，本人就这几个问题简单分析一下：
1.楼主本身是人资主管，应该对于人资工作的流程比我这个非专业的要更加专业，有下属，而且直接面对总裁，应该对于公司的现状有直接话语权和汇报义务。人资主管可以做到的是把人资部门的工作程序文件先编制出来，统筹其他部门主管一起编制各部门的工作流程，按照流程工作，也就是公司的二级文件（程序文件）；
2.公司成立时几个人，现在扩充到二三百人，速度是比较快，但是不因为扩充快，而无法工作的局面，人员增加，应该是随着业务量增加而增加的吧，公司不可能专门招人来吃白食的；如果楼主对于ISO熟悉的话，把公司的组织架构编制好，也可以做成一级文件（质量手册），统筹其他部门把各自相关岗位说明书制定出来，按照岗位说明书安排工作应该比较轻松，如果楼主对此工作不熟悉，可以追加招聘一个了解ISO专业的人才进来，从几个人到几百个人，也应该不在乎多这一个人吧；
3.A.业务经常调整，是正常的，那要看怎样的调整，原因是什么，为什么调整。。。这个应该是工作协调与沟通的问题，其实也是人资主管要做好的工作，对于不会沟通或者不善于沟通的人员要做培训，这里提到培训就要做好的、三级文件培训作业指导书，按照指导书内容进行操作，培训工作应该可以实施；B.薪资结构混乱，那么这个也应该是人资主管要做的工作啦，对于现状的薪资跟行业有多大的差异，把差异找出来，重新制定一个合理的薪资架构与薪资制度才行呀，这个做好可以给的上司总裁决断；C.工作无计划，这个应该与公司的生管有直接关系，因为生产每日哪些产品，应该是生管为主导，生管制定生产计划，其他部门是随生产计划而改变的，如果你们公司没有生管的话，建议招个生管吧，再追加一个，就是工作总结，如果有计划，没有总结也起不到什么效果呀，那么这个总结就应该由管理者（班组长以上人员，每日下班前花个30分钟做出来交给相应的主管），总结与计划核对，哪些工作计划了，但是没有实施，就要进行纠正措施啦，有直接责任人对策，时间长了，自然会形成“规矩”，变得有计划啦！
  综上所述，公司要程序化，制度化，把ISO的核心工作抓起来，应该就解决了大部分问题！

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