找准问题再解决，正确看待企业文化建设

一、问题

1、一家由集团投资的珠宝公司，成立一年半。

2、目前尚未盈利，团队由最初十几人扩充到200+，由职业经理人进行管理。

3、没有创业团队氛围，团队凝聚力不强、员工积极性不高、团队业绩差、绩效激励效果不明显，普遍反应没有企业文化。

4、企业文化建设工作如何开展？

二、分析&建议

随着企业管理理念逐步被认识（包括各类培训课程、MBA、网络各类推广文章等等），诸如体系搭建、企业文化建设、系统上线等热词不断被提上议案。这未尝不是一件坏事，但是，不得不承认的是，很多企业管理者乃至员工对于其实质和历史的理解不是十分透彻，导致很多问题被归于这些方面。对此，体系、企业文化等小伙伴表示很无辜。

其实，从本人理解来看，体系建设、企业文化建设等工作，并非是脱离于企业日常运作而单独存在的，而是依附于这些日常工作背后的一种系统化的归纳和价值观精神等方面的提炼总结。鱼来自于水，更离不开水。所以，我们在开展这些工作的时候，不仅要从具体的工作出发，更要将其融入到将来的工作之中来考虑。

1、看清问题——到底是不是企业文化的错？

（1）管理思路——“开源”与“节流”

剖析当前这家企业的问题，企业成立一年半尚未盈利，而团队却扩充的十分迅速，这是另很多人都匪夷所思的。一家好的企业，在“开源节流”方面都是比较出色的，两条腿走路，光一方面强是走不远的。

按正常管理人的理解，企业没有盈利的情况下，除了要想各种办法“开源”之外，如何“节流”（控制成本）也是当务之急需要重点考虑的。成本中，一定也包括人工成本的控制，而团队人数的迅速膨胀无疑是与之矛盾的。

这个矛盾的存在，其实是很多人正在经历的一个死结：业绩不好、亏损，是因为业绩创造不够好，业绩不好是因为团队力量不足（缺好的销售人才和团队）。所以，要业绩提升，就需要扩充业务团队，但业务团队的扩张又造成了新的人工成本，反过来又为业绩造成了压力。这就是“开源”与“节流”不平衡所造成的，如果仍然不能正确地看待，只是将其归于简单的人员问题，那么继续下午无异于饮鸩止渴。

（2）如何看待职业经理人

职业经理人，是为一家企业提供管理经营服务，帮助企业资产保值增值的职业化的中高层管理人员。

职业经理人的优势在于：他们是一群靠本事吃饭的人，他们有较强的职业能力和职业素养，有多年的管理经营经验（当然也有一些是靠忽悠起家的）。

而其劣势在于：他们的层次有高有低，有很强的技能和丰富的经验，不一定适用于本企业，“这家干不了还可以去别家干”的心态，容易使他们在决策的时候脱离实际，并且容易缺少与企业同进退共生死的决心。

由此可见，“企业成立一年半尚未盈利，而团队却扩充的十分迅速”这一矛盾，也许是集团的战略思路，也有可能是这位职业经理人的决策。

2、分析问题找出路

针对企业当前的现状，最大的问题是“盈利”之上，有利润了，才有进一步的业务拓展，员工才有工资奖金，企业才能采取更多的福利保障等措施吸引更好的人才……俗话说，“一白遮百丑”（针对人），而我觉得，对企业来讲，则是“一钱遮百丑”。只要钱到位了，很多问题就不被看作是问题，所以，如何“开源节流”，才是重点要考虑的。

（1）开源方面，这就不是HR部门单独的事情，还是要从业务的角度，建议业务部门从外部市场、客户群体、竞争对手、产品特点等方面着手。不是我们HR的职责范围内的事情，我们不必多展开，我们要做好的，是在开源上尽量做好人力资源的支持，包括：合适雇员的招聘（注意不是优秀）、必要的培训课程、劳动风险控制、员工关系管理等等。

（2）节流方面，业务成本的控制不是我们的事情，我们要做好的是人力成本的控制，包括但不限于：优化组织结构、合理预测人力资源供需以及对应的人力资源成本控制诸如薪酬福利的成本（尽可能合理化高效化）、招聘成本、培训成本、安置成本等等。

（3）团队问题，如积极性不高、凝聚力不强、激励效果不明显等，还是要具体问题具体分析。通过面谈、数据整理分析、与负责人沟通等方式，找出关键点（Key Point），并根据找出的问题采取对应的方法解决。

（4）考虑一些企业可持续发展的问题，如：体系搭建、企业文化建设、系统引入等等。

3、浅谈企业文化建设

综上，企业存在经营上的问题，更重要的是对问题的梳理和分析，作为专业人员要有专业的看待问题的角度和分析能力。像案例中的问题，也许员工不太明白也讲不出问题所在，最后不得不将问题归于没有什么企业文化，所以说，企业文化有时候真的很冤枉。

既然本案例中提到了，那么我们拉浅谈一下企业文化。为什么是浅谈？因为企业是一个大课题，有很多培训课程，老师可以讲上半天一天甚至更多（听说还是MBA的课程），所以，我在这里也就几点思路与大家进行一个大概的分享。

（1）企业文化一直存在。有很多人觉得企业文化没有，其实是没有看到或者实质化而已。很多人将企业文化比喻成企业的灵魂，以此来看，只要企业存在，就有企业文化存在。

（2）企业文化，提炼重于创造。企业只要存在就有其文化，提炼归纳的目的在于“取其精华去其糟粕”，将其中有规范作用（比较好的）、导向作用（代表了企业发展愿景的）、激励作用（能够刺激员工积极工作的）的部分，以文字的形式将其可视化。所以，企业文化的建设，更应从企业本身、老板思路、集团传承以及元老员工等方面着手。

（3）企业文化与老板文化。企业文化很多情况下与老板文化密不可分，因为企业文化的几个核心内容都是由老板决定的（如导向目标、规范要求、激励手段等），而且企业文化要得到良好的贯彻实施，势必要得到老板的支持，老板自己顺不顺手，是决定了企业文化生存持久与否的关键。案例中，新企业老板也未来得及形成思路怎么办？那么HR的作用就是引导老板来表达出合适的想法，并将其文案化，甚至，还可以从集团层面传承一部分优秀的文化理念，保持集团上下的一致性。

（4）实用、有特点、易理解、避免歧义：

企业文化并非是玩文字游戏，实用贴切，适合企业并且是实用的才是好的。

企业文化要有自己的特色，有很多所谓的企业文化，文字很优美，却放之四海而皆准。

企业文化要由所有的员工理解并贯彻，如果过于追求高深而难以理解，那么就较难被记住，更别谈贯彻了。

企业文化是一种根基，一旦实化，将会应用于企业的方方面面，如各类大会的指导精神、客户营销、市场推广等等，一旦如此，那么企业文化的文字就要经得起推敲，避免歧义、避免负面和消极理解的可能性，等到发生问题了再回来改，那对应要改的东西就太多了。这就需要企业文化归纳者需要一定的文字功底、经验以及阅历。

（5）企业文化的具体内容。企业文化可以包含企业的使命、愿景、价值观以及各种理念（经营理念、人才理念、安全理念等）。具体可根据企业的需要而定，但最少要形成一句简单易记且有含金量的总结性语句，便于记忆和传递。

（6）企业文化建设的步骤（4R路径）：

入眼R1，是指企业文化的认知。梳理、凝练企业文化的核心：愿景、使命、核心价值观，写成体系（手册），让全员认识、感知自己的企业文化。

入脑R2，是指企业文化的认可。通过培训、研讨企业文化核心，让全体员工认可、感觉自己的企业文化。

入心R3，是指企业文化的认同，通过讨论、研讨企业文化核心，让全体员工认同、感受自己的企业文化。

入行R4，是指企业文化的践行。通过讨论、公开承诺，让理念变成行为，让全体员工践行、体验自己的企业文化。

（7）企业文化建设是一个长期过程。企业文化形成了，并不代表就完成了。如果不能在后期的工作中不断固化贯彻、印证和改进，那么最终也就是一纸空文一条标语，挂在墙上还不如一幅书法作品。

延伸案例：

本人曾经经历过一次企业文化的建设工作，当然我只是一名参与者，并非主导者或者是推进者。当时企业是请了某大学中文系的教授主刀，这个团队为了不辜负我们公司的厚爱，努力成文并且到各个地区的子公司进行调研。不幸的是，中文系老师的文采虽然了得，但是他们给出的企业文化初稿却不怎么受待见，特别是在上海站的调研会上，大家都毫不客气地提出各种异议，我也真是替那位白发苍苍的教授爷爷捏把汗（貌似我也提出了意见，pia飞……）

总的来说，这一次初稿的集中问题在于：第一，我们企业是存在了50多年的企业，其实很多沉淀下来的精神只需提炼一下就是很深刻的企业文化，而且已经扎根于很多员工特别是老员工的工作之中，根本不需要重新创造；第二，过于注重辞藻，文艺范太重，让下面一些跑船的外勤、开卡车的司机情何以堪？；第三，企业特色太少，乍一看拿出去放哪家企业都不会太离谱。

对此，领导们怎么采取措施的，我也不甚清楚，最终形成了一份还算勉强能接受的企业文化，但很可惜，这份企业文化后期的贯彻，毕竟这是属于党群工作部的职责，没到过这里，我也无法评价。

三、总结

1、对于企业面临的问题，有很多时候被归结于 “体系”和“企业文化”等没做好，对此，几位小伙伴表示很无辜。

2、找准问题再解决。经营问题经营考虑解决、HR问题HR考虑解决，面对问题最重要的是一头扎进去找症结根源，而后采取措施。企业文化建设只是前面所说的各种措施中的一种形式，而不是解决问题的万能药。

3、企业文化建设，提炼重于创造，更要注重实用性、自身特色、易理解以及避免歧义。他的长期效力是需要一个循序渐进的过程来反复映证和强化的。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。