离职率高，企业如何留人

作者 XJLi 2015-06-08 17:21 697

离职率高，企业如何留人？

主题描述

　　我们是一家销售型的公司，员工主要由销售岗位和各职能岗位构成，年龄结构偏向85后、90后。我们的薪资待遇、福利、知名度、企业优势都在行业中偏向中等。

　　近一两年，我们每月离职率都在10%-15%左右，流失较大。个人认为流失率高的原因有：1、岗位性质； 2、员工群体；3、社会背景；4、企业员工关怀的力度不够。

　　大环境、大背景不是单个企业能够改变的，那我们人力资源部可以通过哪些措施缓解这一现象，具体该怎么做？

一、问题

1、销售型公司，年龄结构偏向85后、90后。

2、薪资待遇、福利、知名度、企业优势都中等。

3、离职率10-15%，流失较大。认为流失原因主要包含：岗位性质、员工群体、社会背景、企业对员工关怀的力度。

二、分析&建议

1、了解85后、90后注重什么——需求分析

（1）了解群体特点

要了解他们的需求，就要先了解一下他们的特点：通过网上查找（我是85前的，不太了解，所以只能网上查找资料），并且经过一定的归纳，我们不难发现他们有一些这样的特质：

第一，个性化。这一批独生子女较多，爸爸妈妈对于他们的教育方式也告诉他们“这个世界上，你是独一无二的，最起码你在家庭里是独一无二的”。所以，认可他们的个性化，给予他们表现个性的舞台也是比较重要的。

第二，敢于展示和很重的存在感需求。他们的社交可以拍一张自拍直接上去。他们想展示自己，他们需要的是一种存在的感觉，被很多人关注的存在的感觉，当然“70后”也要，但“70后”有一点婉约，他们有一些小小的害羞。

第三，娱乐化。相比于之前的60后、70后，他们不太注重职业安全感，也有很多“不差钱”，甚至他们可以在工作中贯彻一条理念：开心就好。

第四，学习的被动性。他们从小衣来伸手饭来张口，很多我们认为很根本的技能他们都有可能不会，学习上也基本是被动的应试教育。不像我们以前这些人，感觉如果做不好，就会挨领导骂，所以千方百计自己想办法学习并做掉。而他们的思维则是，你没教过我，凭什么我得会做？他们不在乎领导的感受。所以，对其需要更多的耐心与引导。

总的来说，每个时代的人都有每个时代的特质，我们要客观对待。虽然现在对80、90后都有很多抨击，但还是会有很多素养很不错能力很不错的人，网上的评论也只能作为参考。

（2）针对特点分析需求

谈到员工需求，我们不能不先提一下：马斯洛的需求层次理论。马斯洛的需求层次理论不难，我们看一下下面这张图，基本就了解了需求的层次。

对于85、90后而言，因为上一辈的努力打拼，大多给他们创造了一个基本上衣食无忧的环境，所以，他们的生理需求和安全需求两方面初级阶段的需求基本不大。也就是之前所说的很多人“不差钱”。

因此，对于85、90后的员工，我们更应从归属需求、尊重需求甚至自我实现等高层次的角度去激励。

2、做好离职面谈和分析

虽然经过第一步的分析，我们可以大致确定新生代员工的需求重点，但在具体实际操作方面，我们可以通过离职面谈和分析来进行进一步映证和具体化（案例中提到的个人认为也始终只是个人认为，我们要学会用多方声音来表达）。

离职面谈的注意要点：

（1）反应要快，接到离职申请后尽快跟踪安排，表示重视。

（2）了解离职员工的信息，包括：职位、心理状况、家庭、生活等个人信息；绩效、薪酬等信息；提出的离职信息以及目标单位岗位薪酬（这个难度较大量力而行）等。

（3）合适的面谈人，将对将兵对兵，确保应有的重视。

（4）合适的面谈地点，面谈地点应布置在私密的空间，并尽量在轻松的环境下进行，如会议室、小型办公室甚至找咖啡馆茶室等。

（5）合适的面谈方式，努力建立信任关系，不要带过多的功利心。首先告诉员工会对谈话内容保密，只做为分析依据不作具体披露，员工可以表达真实想法；其次面谈人应保持中立立场，不偏颇企业，除了想要了解的问题（如公司绩效体系的优劣、公司需要改进的地方等等）和适当的表示理解的附和，坚持“多记少说”的原则；再次，强调面谈不以挽留为目的（辞职是个结果，之前员工大多经过衡量和沟通，要不是彻底失去信心了就不会走到这一步了），访谈结果只是用于企业更好地了解员工离职的原因，并据此向公司建议并制定新的留住员工的措施。尊重员工的个人隐私，员工不远透露的，不要强行追问。最后，感谢并送上祝福。

（6）整理面谈记录，员工面谈表达的内容有虚有实，有的是真切的建议，有的只是发泄，我们要整理和提取有价值的内容形成分析结果和建议。

3、针对需求和离职原因思考改善

经过前2步的工作，我们大致可以归纳出员工流失率高的原因，包括：待遇（不只是薪酬）、职业发展前景、企业文化、公平性、地域因素等等。

有了问题，我们就可以针对性地制定一些改进措施，包括但不限于：

（1）薪酬与公平性：可以评估当前绩效和薪酬制度的合理性与公平性，并进行合理的制度调整。

（2）针对不同职位制定职业发展规划，明确职位发展通路，并适当考虑培训设计。

（3）增强企业人文关怀和文化活动，如一些娱乐设施、团建活动等等，增加凝聚力。

（4）针对一些较大型的企业，可以适当考虑和支持团队亚文化的建设，包括小团队活动的支持、年轻员工生活方面的关怀。现在的孩子们除了网络之外的交际圈较小，企业可以通过运动协会、联谊活动等方法开拓其社交渠道。（找对象没靠相亲的有多少？大家举举手？）

……

只要你肯用心整理，总能想到不少办法，条件允许的话也可以适当发动一些“点子征集”活动。

4、做好加减法，量力而行

在前一步工作完成后，相信我们可以收集/制定不少改进方法，有些是需要花钱的，有些是需要花时间的，有些是需要大家投入人力支持的，我们要量力而行。

对此，我们可以进行适当筛选，整理出一些问题比较突出的、性价比较高的、容易实施的、效果较好比较受欢迎的，并制定出大致的实施计划和预算。（实施计划和预算可以一起做，也可以在建议通过后做，各有好处）。

具体落实上，我们不要一次开展太多，可以分阶段实行。一方面考虑到企业和员工的承受能力，另一方面也可以延长员工的新鲜感。

5、谋事在HR，成事在老板

最终，我们可以形成一份专题性报告，包括：现状分析、问题梳理、改进建议、目标与实施计划及初步预算等。

如果工作到位的，我们可以做一个简单的摘要，在将整体报告报送领导。（有的公司甚至可能作为议题制作PPT上会讨论）。

至于份专题报告最终有没有落实，还是局部落实，这是公司老板的决定权，我们只有建议权。相信工作做到这个份上，我们也已经问心无愧了，调整好自己的心态，尽量以平常心待之。

6、落实与总结

如果方案通过了，那么我们可以安排落实。在落实的时候注意过程跟踪和及时的问题排解。并且，在工作完成后，进行必要的总结，包括：实施效果，问题及排解情况，进一步的调整改进等等。

不断的PDCA(见延伸阅读），我们才能将工作越做越好。

三、总结

1、总的来说，遇到问题我们大致的思路都是相通的：了解原委，收集信息，分析提炼，制定改进建议，拟定实施计划与预算，落实并总结。

2、必要的工作还是要做，通过离职面谈分析来阐述问题的这种方法，好处在于借他人的嘴说话，进一步降低徇私的嫌疑。有时候第三方的话人们更容易取信。

3、有时候不是说没有办法，而是看你是否用心去思考，点子总是有的，无非就是可行性高不高、成本大不大、效果好不好。在涉及到他人配合的时候（离职面谈、活动组织等），必须要给予充分的尊重。

4、还是那句话，摆正好自己的位置和心态，我们尽最大努力，最终尊重老板的决定。

5、注重持续改进，必要的总结分析而不是做完了就旁边一丢。

四、延伸阅读

PDCA循环

PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程，所以也称“戴明环”。

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处置)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

PDCA环(2张)

2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

3、C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

4、A (action)处置，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

前言：面对“留人”的问题，我相信有很多HR对此问题有独到的技巧和心得，也有不少HR已经做了相关心得的分享。因此，我做了一些其他建议的分享。

一、与其想方设法被动地留人，不如从招聘开始重视及把握。

离职率高的原因有多方面，但其中一个很重要的方面来自于招聘质量不佳。“销售”门槛相对较低，不少求职者因求职压力盲目入行，因此，HR提高录用人员质量对促进离职率良性发展有着重要意义。

招聘的目的并不只是个人背景与岗位需求相匹配，更广义的“人岗匹配”在于个人背景与岗位需求相匹配基础上的个人稳定性，即适合并能长期服务。没有个人稳定性，“人岗匹配”是无从谈起的。虽然知人知面不知心，但作为HR，我们都知道无论是在面试前的沟通、面试过程的评测、面试后的薪酬入职等沟通环节，我们都能或多或少估量出一个人的稳定性。如果明知人员稳定性不强，却因来自各方招聘压力而录用人员，那么，离职率的高升就需要HR反思自身的招聘工作了。需要说明的是，这里说到的稳定性评估不仅仅是涉及员工自身客观情况，如：定居、家庭、生源，等等，还涉及HR自身对公司（岗位）与员工主观认识的准确评估，如：公司提供平台与员工期望平台的客观差距、公司提供薪酬与员工薪酬期望的客观差距，等等。明白这些，也就不难解释为何明明工作符合员工定居需要，员工也接受公司提供的薪酬，但最后刚入职没多久就离职，原因是薪酬不满意。

二、关注“136”离职定律，分类剖析离职原因并有针对性改进。

“136”离职定律是一个很有趣的定律，虽然不是绝对的，但也值得我们学习和借鉴。定律作出了以下说明：入职1个月：离职与企业HR关系较大；入职3个月：离职原因与直接上级关系较大；入职6个月：离职原因与企业文化关系较大；入职1年：离职原因与职业晋升关系较大；入职3年：离职原因与发展平台关系较大；入职6年：员工离职的可能性很小。定律揭示的是一种普遍的规律，当然，在实际工作中，我们涉及到的影响员工离职的因素并不是单一的，但究其根源，一定是有主要并且决定性因素才会导致员工离职情况的发生，其他因素无非只是否定性的助推力罢了。分类剖析离职原因，我们才能有针对性的改进，控制好我们可以控制的，避免无谓的浪费。

三、勿过度追求离职数据控制，焦点放到核心员工的离职情况。

离职率10-15%是数据，反映的是人员流动数量，并不能看出人员流动质量。作为HR，我们断不可单纯或者过度追求离职数据的控制，而应该把关注焦点放在核心员工的离职情况上。也许离职5位业务员还不及离职1位销售主管的影响大，当然，我们不能做这样简单的对比，但把握核心员工，抓住价值关键点，降低核心员工离职率是我们在做离职率分析时应该重点关注的。