□寻欢王子
这恐怕是犯众怒的观点。且不说HR精英、专家学者等各路诸侯中，有不少是绩效管理大师，抱着绩效为王的态度积极鼓吹者绩效考核的优点，似乎不搞绩效考核的企业，就没有发展，就会混乱，就必死无疑。这种观点因为迎合了企业主追求绩效的心理，大为受宠，因而很有市场，在市场上也很吃香。
我作为职业的、也自认为专业的HR，说出这样的话，立即就变得不职业、不专业了。但我是有思想的HR，理智的HR，不无节操地迎合老板的HR，不会被尘世喧嚣所迷惑。所以想说的话，还要找个人聊聊。反正这种非主流观点，一定会被喧嚣声所淹没。
我对绩效考核，从来都是抱着“差不多就行”的态度。上头要弄，说清楚利弊，一顶二拖三糊弄，从来不积极推进。好在单位环境对绩效考核也不太重视，倒也相安无事。
无论是360度，还是目标考核，还是KPI关键业绩指标考核，还是BSC平衡计分卡，还有最近涌现出的积分制等等，加上一些领导、大咖们对考核方法的改头换面的自我创新和发展，考核的方法很多，设计都很完美。遇到大Boss热衷与考核，一般上上下下都搞得不亦乐乎，先进经验更是层出不穷。
但我不推绩效考核，是因为绩效考核有他致命的缺点。
一、是先有考核，还是先有绩效的问题
很多人抱着绩效为王的观点，以为没有绩效考核，一个单位的人力资源管理就不成功、不规范、不高大上。“连绩效考核都没有？……”鄙夷的态度就用提了。但是，不绩效考核，就没有绩效了？公鸡叫天就亮了，但公鸡不叫，天照常会亮。影响业绩的，是动力和压力相结合的结果，动力优于压力。绩效考核是重压力而忽视动力，往往会使结果适得其反。员工面对绩效考核的逆反心理就是明证。
一句话：你考或者不考，绩效就在那里，不增不减。
既然如此，就请别本末倒置。
二、绩效考核是短期利益驱动
所有的绩效考核，都是考核员工行为对单位过去某段时间已经获得的业绩的贡献度。说白了，就是考核企业已经取得的短期业绩。之所以说他是短期业绩，是因为绩效考核往往只认可被证明“有用”、“实际上产生效益”的业绩。而很多具有战略意义的决策、行为、人力资本储备，需要很长的时间去验证，而这些，基本上会被绩效考核所忽视。
企业应该重视自己的愿景，将眼光放得更加长远。彼得·德鲁克说：“一般来说一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天”。我们将关注点放在已经取得的绩效上，是否值得？
绩效考核关注当前效益的固有内在特定，注定了他忽视长远利益，也难以将长远利益作为考核对象。这种内在缺陷，使得企业发展愿景、战略调整都被绩效考核所架空。
三、绩效考核从来不能客观反映员工的全部业绩
重点在于“客观”和“全部”。为什么不能做到客观和全面呢？首先，评价总是由人来作出的，是主观评价。既是是最客观的数据、事实，数据的筛选、评价权重无不有深刻的主观评价的烙印。既然是主观评价，就避免不了个人的价值判断、立场、个人情感、情绪波动等等因素的制约。所以，绩效考核主要是主观的评价。
至于全面，更容易解释了。绩效评价一般都是由第三人作出的。第三人评价者充当绩效的“法官”，基本上都是兼职的，因为他有他的本职工作，兼职就意味着不能整天关注某人、某部门的所有行为。即使整天盯着一个人，由于评价是事后作出了，人的记忆规律表明，他只对自己有深刻印象的事才能长期铭记于心，而对大量的平常事，都会很快遗忘。到了评价他人的时候，要么没有看到全部，要么已经忘记了大部分。
既然很难做到客观和全面，绩效考核也就成了员工非议的对象，在员工心中产生抗拒心理。很少有一种考核方法，没有出现员工抱怨考核结果不公的事例。
四、绩效考核作为一种管理行为，只有成本支出难有效益回报
管理是不产生效益的，至少是不直接产生效益。所有的管理行为，都是通过生产、销售等经营行为产生效益。绩效考核面临的一种尴尬是：如果大力推行，管理成本就会被大幅推高；如果不大力推行，往往就会流于形式。
绩效考核的成本在于：推行绩效考核的管理人员的工资成本，全体员工准备材料应付考核所付出的工作时间成本，不科学的绩效考核所带来的决策失误成本，员工抵触绩效考核的消极怠工成本，受到绩效考核不公结果或不认可绩效考核价值取向而跳槽员工的人才流失成本……
为什么说绩效考核只有成本支出而难有绩效回报？前文说过，绩效考核是对已经取得的绩效的追溯性认可。既然效益已经产生，那么事后的认可能对过去完成的效益产生效果吗？答案很明显。
有人会反驳：绩效考核会对未来的绩效产生影响嘛。这就是绩效考核给员工造成一种绩效压力的问题。是动力重要还是压力重要，前文已经说过。我们会看到一种有意思的现象：高绩效的员工，永远高绩效；低绩效的员工，永远低绩效。这个排序往往是没有太大改变的。这跟班级里的学生考试成绩一样，无论怎么考，一个学生在班级里的成绩排名不会有太大波动。
五、绩效考核忽略了细节的重要性
有本书名说得好，细节决定成败。但是在员工日常的工作行为中，大量的细节都没有纳入，也难以纳入绩效考核的视野。
举个例子。我们都知道，客户体验关系到客户的满意度，比如，员工在接待顾客时，谈一句是谈，谈10分钟到30分钟也是谈；热情是谈，冷淡也是谈，爱理不理也是谈；讲技巧是谈，随性而为也是谈。但客户体验是完全不同的。但考核指标会考核这方面吗？是的，一般都会考核，但能客观考核吗？难，甚至是考核还不如不考核。
我们在企业中，大量的行为都是在做最基础的、琐碎的、不起眼的工作。实际上，正是这些大量碎碎的、看上去不重要的工作，在支撑着企业发展。但这恰好是绩效考核所忽视的。
员工都是理性的、逐利的，都会集中力量把需要考核的工作做好，其他的，良性活儿。如果企业过渡重视考核结果，员工也就更加重视，并且将精力都放在需要考核的事项上，那么，员工就会日益忽略细节，忽视基础——这对企业来说，是致命的。
那么我建立一种特别详细的考核制度和考核指标，把这些琐事都记录、考核，不久可以了吗？如果你有这个困惑，请回头看关于管理成本这个问题。
六、更多地选择科学的激励机制
那么问题来了，如果不进行绩效考核，我们用什么来保证和提高员工的绩效？我的答案是：激励。员工工作的动力来自于获得尊重、认可的需要，来源于自我实现的需要，来自于成就动机，来自于对更高薪酬的渴望。如果对员工的内在动力善加引导和利用，也就是建立科学合理的激励机制，对绩效的促进作用一定会更加有效。
有人误以为，绩效考核就是激励，但是这大错特错了。绩效考核可以作为诸如薪酬奖励、提职等激励措施的依据，但绩效考核不是激励本身。这种激励依据或基础，也是激励机制中的一部分。提高员工忠诚度、敬业度等与绩效相关度较大的因素，还需要企业提供情感的、环境的良好体验，提供员工分享企业发展成果的更大比重，提供员工与企业共同发展的职业生涯。
总之，绩效考核只是一种工具。考核不是目的。考核更不是终点。我们要告诉员工：企业是你的。企业效益好，你就有更高的收入、更好的职业前景、更高的社会地位、更广阔的发展空间。如果企业效益不好，你收入就会降低；企业破产了，你就失业了。只要把这些承诺都做到了，员工利益与企业利益更直接、更紧密、更有效地捆绑了，员工就是打了鸡血的牛，动力十足，无需考核。
所以说，绩效考核，去死吧！
寻欢王子，经济学、法学双学士，经济法专业法学硕士，某全国重点大学HR，助理研究员。发表人力资源管理专业文章近20篇。擅长制度建设、员工关系。
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9楼 有福同享
昨天领导外出培训回来，被人打鸡血似的，火急火燎的说要搞绩效考核，我把这篇文章打印给他看了。
他热度消减了很多。
8楼 智无
说得好,很有参考价值
7楼 我也叫小葵
言之有物
6楼 花开彼时
从另外一个角度分析了绩效考核，分析很到位，谢谢分享，企业在实行绩效考核时，可更多的把关注点放在绩效面谈和绩效改进上面。
5楼 李彬唐山
如果是为了绩效而去绩效，那倒真是没有必要了。我是做绩效的，有时候我也尽量的劝说着避免做绩效。这个时候我们就应该思考到底要不要绩效，要什么样的绩效。
如果企业比较小，200人都不到，那做一个全面的绩效体系有用吗？可以说如果有个绩效经理说，我们做一个有奖有罚，细分到岗的KPI绩效体系吧。那你可以认定他一定不是一个好的绩效经理。
绩效是用来做什么的？是用来推动我们想要做的事情的，可以是评价某个人、某个部门、某个企业、某个子集团或者某个分公司；也可以推动变革，比如降本增效，创新开源、激发组织潜力；还可以为其它的事情提供参考依据，比如员工职业规划中的个人培训需求、继任计划里继任人的评价和下一步能力需求。等等，好多不同的事情。那要说到经营、生产、营销、供应这一个链上所有的问题，又是多之又多。其余的我就不说了，嫌麻烦。
所以我认为，绩效有没有必要做。如果能做好，就做；做不好，就算了。这时候你们一定会问我怎么叫做好，我认为不必强调形式和科学，不必强调全面或系统，只要关注业务并做到可行，不屈于形式就好了。前一段时间我做了一个关注于关键工作的小绩效的工具，虽然没能推下去，不过对我将来换个企业去做还是有帮助的，而这个小工具的想法就是来源参加了两次二级集团的月度评审会而来，发现二级集团的老总对企业的关键工作没有抓手，只有在月度评审会里的事后分析和批评，并没有针对关键工作的事前准备、事中协调，老总监测不到这些事前事中的事，部门之间缺乏协同，员工做事缺乏目标，我就引入了MBO里的一个小小的模块。当然没有实施，也就不知道怎么样了。不过做绩效，就要针对的是业务而不是形式，否则绩效不但不能提供效率还会影响效率，并且做出不准确的判断。
寻欢王子
@李彬唐山：感谢评点！
4楼 唐瓦瓦
我个人的观念是，做不出符合企业发展模式的绩效体系，根本就不必去跟风。当然有几点和LZ观念不同。
1、不同意LZ说的绩效目前就是重压力轻动力，我觉得LZ没有明确绩效在做什么。
我倒是觉得，绩效考核应该是鼓励在岗位中做出优异成绩的人的一个很好的激励措施。LZ后面也说过，个人的发展是和企业效益直接挂钩的，这个不能同意更多，但绩效或多或少会成为你激励的一个重要依据（为什么给涨薪？涨多涨少？一个靠老板拍脑袋的企业，也无异于一个作坊）。另外，老板得明白，绩效不是用来变相扣工资的，是必须拿出额余外的财力去支持的。
如果大家都逆反绩效，原因一则是绩效给大家带不来额余外的物质激励，二则是绩效目标设定和实际脱钩，纯粹是在走形式；三则当然也和LZ作为推行者从骨子里就比较反感考核有关系（就和我们上学的时候厌烦考试一样，我们考试是为了高考，而高考是为了选出优劣，其实绩效本质也是这样）。
2、LZ认为肯能被忽略的战略决策，我觉得问题在于高层管理者对此是否重视。我们公司老总是在管理层面做BSC之后，每月会议上都会反馈影响公司发展的战略指标进度情况，而且是直接由相关职能经理负责的，并会作具体问题分析与改进计划。
3、每个个体都是有不同的长处和缺点，低绩效员工一直萎靡不振，是由于绩效计划太过团队化和表面，个人的绩效如果只是几个公司层面的大目标，不能反映自己的实际工作水平，这些成本都是白负的。
表达下自己的想法，因为在一个做专业咨询的企业的HR，这几年的绩效管理做的也是磕磕绊绊，遇到了LZ提到的很多问题，包括大量的管理成本、员工的不认同、绩效结果无用等，由于老总高度支持和推行，因而也一直在不断改进，目前的绩效管理归于非常的简单、实际、高效。
确实有一点是，如果企业做不到管理层对绩效管理的高度认同、HR非常专业的绩效管理能力、企业凝聚力（效益好、员工认同度高）比较高，其实不必做绩效管理。
寻欢王子
@唐瓦瓦：赞同大多数。就是喜欢听听反面的声音。这才会让思考更加成熟，谢谢！
3楼 三清风
考核、评价、排名。更多的产生部门隔阂，实际是增加内耗。不考核，又无法量化出员工贡献，在薪酬收入中体现员工的价值差异，奖优罚劣。最终也应该取得平衡吧。
2楼 哈尔的寸头
嗯，冷静想了想，王子是对的！
1楼 豆腐工程
说得很在理！记得某个高大上的企业，被说是绩效考核考死的。