新上任的HR，如何推动福利优化改进？

作者洛汐子更新于：2015-06-13 11:19 10254

内容来自 2015-06-15 打卡话题

　　我今年三月份入职一家50人左右的珠宝公司，担任人事主管一职。公司不大，但福利较好，其中有一项晚餐补贴，无论是否加班都全员享有晚餐补贴。最近老板明确表示：希望我能把公司人力资源工作做好，从公司整体利益出发，做好各项福利的优化工作，提高工作效率。像晚餐补贴这项福利就应该取消，据他了解，行业内都没这项补贴，即使有也是针对加班员工进行补助。另外，公司也不鼓励加班，建议大家合理安排工作、提高八小时内的工作效率。
　　作为新来的HR，如果冒然取消这项福利，势必会造成大家对我的不满，也会影响到我后续工作的顺利开展。
　　我该怎么办啦？

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前言：相信很多HR都遇到过类似的话题，写下本文供大家参考和借鉴。本文我会把重心放在两个方面，一方面是新上任HR需要什么？另一方面当然就是针对优化谈优化。最后还有个小贴士。

一、新上任的HR主管之“需要”：支持、支持、还是支持。

作为HR主管，你可以很强势，你也可以很圆滑；你可以是理论依据派、你也可以是实践经验派。但，不管你是怎样的，面对新公司、新同事、你自己的试用期，你需要的还是务实的优化，不能过于激进让员工反感、又不能太无创新让老板不满。HR呀，就是这么为难。

文主认为，作为公司新人，想要“改革”，与其考虑优化达到的目标，让自己压力巨大，不如改而确定自己需要达到的状态。“状态”：新政策得到大部分员工的认可，老板看到政策调整给企业带来了利益同时员工尚能接受，公司政策平稳过渡，福利政策逐渐良性发展，这作为新人的“改革”第一步就算成了。

想要达到预想的状态，那需要注意两个问题：

（一）必须争取到支持

老板虽然主动提出了要改革优化，但是老板并不清楚改革优化可能带来的负面反映有多大，或者老板曾推行失败过，又或者老板碍于情面不愿自己推行。尤其是从创业发展而来的人数尚不算多的公司，很容易因为元老级员工的带动反对，而导致老板妥协，进而制度流产。一次成功反动，次次难以落地。

因此，初来驾到，的确能看到公司很多不足的地方，有想要大干一场的冲动，按自己的思路认为需要改善。如果这个时候，你头脑一热，加之老板的提议，便决定自行其是，那你就错了。先与老板做一次彻底的沟通，听取他对福利的看法与建议，把他所说的“据说”一一记下来认真调查。沟通的目的是为了让你接下来的方案更符合他的期望而获得支持，另外更重要的是对你今后的工作提供必要的参考，正所谓先摸清楚老板的性格，避免不搭调的沟通。

与老板达成一致后，那就是在老板的帮助下，获得元老级员工、领导层员工的支持与认同。这个不用说，多次提到中层的意义，中层不力，政策就无法真正或高效落地。

另外想说一点，必须争取到支持的另外一层意思在于，如果你争取不到以上支持，那“做”不如“不做”。

（二）追求合理而非单纯考虑成本

作为新上任HR，很容易因为个人过往经验或经历，用自己的思维去考虑优化的问题。我们需要知道的一点，“优化”一词是站在公司角度来理解的，但站在员工的角度也许并不“优”。在两者利益的博弈下，我们追求的并不是公司成本的利益最大化，而应该追求福利的合理化。提供应该的，去掉不应该的；提供合适的，去掉不合适的；提供有效的，去掉无效的。

二、针对优化谈优化

（一）不要抛开薪酬谈福利

薪酬（绩效薪酬）与福利的关系很少有人真正思考过，虽然两者之间有很多交集与重叠，但不得不说，在现实中，作为劳动者而言，又把两者分得很清楚：薪酬就是薪酬，福利就是福利。

Herzberg（赫茨伯格）于1959年首先提出双因素理论，很著名的激励理论之一。理论提到“双因素是指激励因素和保健因素，当这些因素恶化到可以接受水平以下时，就会产生‘不满意’。激励因素与工作本身相关，保健因素与工作条件和工作关系相关。缺乏保健因素将阻碍员工表现组织期望的行为，但具备保健因素也不能保证员工会表现这种行为。激励因素才是激励员工的主要手段。”而薪酬（绩效薪酬）就是属于其中的激励因素，而福利属于保健因素。福利不好，会影响员工作出公司期望的行为，但，福利好却不能保证员工百分之百作出公司期望的行为，换言之，福利没有真正的激励作用，真正的激励还是来自于绩效性质的薪酬。

不难理解，为何有那么人不会不考虑薪酬而直接投奔福利好的公司，即使有人嘴上会说“去那家公司，是因为福利还不错，稳定。”

结合本话题，我们作为HR，一来上面已经提到，需要优化追求福利的合理化，二来我们应该结合公司的薪酬结构来看福利，对公司福利现状做出性质上的准确判别，是否是因为公司员工薪酬本身就较低而需要用福利去弥补，薪酬和补贴的比例关系构成，等等。这些问题的准确认定，对于我们优化公司薪酬福利结构有着重要意义。

（二）优化前搞清福利产生的“来龙去脉”

新官上任，决定优化前，先搞清楚福利产生的“来龙去脉”，有的福利是存在着历史问题的。举个案例，朋友公司创业期间，人数较少且相对比较问题，因此福利“尺度”相对较大，公司对员工的自主学习培训均采取报销政策，无论其性质，只要在公司工作期间，参加考试并且通过后就能凭证书报销。但随着公司人员越来越多，流动性加强，公司虽然盈利情况良好，但是还是不可能再负担所有员工的任何培训支出，因此公司决定要改革。本身这个福利出发点是非常好的，鼓励自主学习成长，而且“一刀切”的话，会造成考试还在进行中的员工的不满，比如有的考试，时间战线拖得比较长。因此，搞清楚当初为什么会产生这样的福利，现在福利状态是怎么样的，普及程度及有效性如何，都需要我们“新官”们作完整的了解。

（三）学会“置换”，钱花在刀刃上。

学会“置换”，追求科学合理性的同时也为你收获员工的支持。之前说过“提供应该的，去掉不应该的；提供合适的，去掉不合适的；提供有效的，去掉无效的。”那去掉不合理的福利的同时，我们也应该跟老板争取“置换”出公司还需要完善的福利项目。比如。晚餐补贴不合理，那咱们有没有交通补贴，是否应该设置交通补贴？有交通补贴，那员工生日我们有没有考虑到？甚至我们可以考虑把某项不合理的补贴置换成工龄工资、激励性的绩效奖金，等等。这些简单说来是福利，其实却是我们在做员工关系整体工作时，应该更全面地去看待的问题。同样是花钱，把钱花在刀刃上。

（四）为“歪名”福利“正名”，避免恶意理解或误解。

花钱除了要用在刀刃上，还得“名正言顺”。晚餐补贴本来是针对加班人员的，却变为所有人的共享，没加班的人不觉得这十块、二十块多，加班的人却因为共享而感觉自己没有另外得到什么。完善福利管理制度，把“晚餐补贴”改为“加班餐补贴”，明确享受范围，避免恶意理解，同时，也为后续进来的员工提供了清楚的说明，避免不必要的误解。

[小贴士]

站在公司角度来评判福利设置是否合理，抛开成本，就福利的本质而言，公司福利一定是针对公司所有人的。当然，福利允许设置条件，但必须确认的是，每个人都能符合条件或者有争取符合条件的能力。

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