如何调动内部讲师授课积极性？

所谓“内部讲师”，字如其意，就是在自己本职工作岗位之外，兼职的讲师。其工作重点，自然是放在本职工作上，主要受本职工作结果的考核，享受本职工作的付出成果，所以，可想而知，自然不会把更多的精力放在“内部讲师”的工作岗位上。再加上讲师工作需要大量的准备时间，要准备培训的内容、方式、制作PPT，还要想着如何“取悦”学员，提高学员的积极性，又要接受学员的评价。一场课程下来，最多也就2个小时，加起来不过是100元，对于业务骨干、资深管理层来说，简直就是沧海一粟，渺小的很。没有足以调动积极性的“好处”，自然也不会有什么积极性。
那么，如何提升内部讲师的积极性呢，我认为主要是以下三点：
一、物质激励给到位
物质激励，比如课时津贴和提拔涨薪优先权激励，只是整个培训奖励体系的一个片面，既然要奖励，就要把培训奖励体系化，比如课题研发经费、创新课题奖励、培训主题活动经费、管理流程优化奖励等，把所有的奖励列成一个清单，看着就有吸引力。
二、精神激励要给足
首先，是加强对内部讲师的宣传，树立讲师知名度，获得公司和学员的尊重，将每一期培训班都作为一个圈子（比如新员工第X期、中层管理干部提升第X期、高层巅峰培训第X期），无论是培训期间，还是培训结束，一直都是一个圈子，以主要讲师为主导，再选举个圈主，时不时的举办个活动，可以是学习交流，也可以是吃喝玩乐，对于讲师和学员来说，都是一种有意义的激励；其次，是优秀讲师的养成计划，比如年度最佳内部讲师、最有人气的内部讲师、某专业最佳代表讲师等，给足讲师面子，并在此基础上，奖励旅游机会、公费外部进修机会等，在锦上多添几朵花；再次，建立内部讲师等级通道，有竞争才有动力，常见的星级讲师、金牌讲师之类的，级别越高，奖励越丰厚。最后，对于既要承担管理责任，又要承担讲师责任的人来说，公司需要适当的提供一个宽松的环境，在培训结果考核和学员评价的双重压力之下，谅谁也没有积极性，毕竟内部培训是传业授道，而不是自讨苦吃。
三、内部讲师的自我修养
建立内部培训讲师的目的，是要从实践中来，到实践中去。在讲授课程的同时，也总结自己的经验和教训，这是一个双赢的场面。对于讲师来说，自我的包装、礼仪仪表、表达方式、授课技巧，都有一个逐步的提升的过程，要给内部讲师足够的成长空间。我有一个同事，以前说话都说不清楚，但有一次我结婚在招待公司同事的时候请他做主持，他表现的虽然不专业，但是却足以看出下了很多功夫，后来但凡有同事结婚，都请他做主持，几年下来，幽默风趣、妙语连珠，感人至深，这是对他个人的一个升华，也是他人生价值的一个实现的过程。
总之，内部培训讲师队伍的建设是一个长久的战略目标，绝非是一朝一夕就可以做好的，在企业发展的过程中根据企业实际不断的总结、完善，才会做的越来越实际，越来越好。

因为要成为合格的讲师，干部/员工本人也需要克服很多困难。所以，HR在推进企业内训和内部讲师团队建立过程中，应当建立内部讲师平台的推送机制，帮助具备潜力的骨干、干部化解阻力，成为合格乃至优秀的讲师。具体分为以下几个方面：
1、企业文化的推送
企业的文化决定了什么样的精神是企业的核心旋律。如果要打造企业内部讲师团队，首先企业要形成尊师重道的文化思想。渴望被尊重，是每一个人内心的潜在驱动。所以，企业应当自上而下形成一种对尊敬、尊重内部讲师的态度，才能使干部、骨干从“要求讲”向“主动讲”转变。如果对于一名普通的业务骨干，老板都能带头以尊师之道以礼相待，那么广大干部员工又如何能不积极？相反，如果一位拥有出色分享能力的骨干员工，在课程结束后老板上司仍然是呼呼喝喝，粗口相向，那又怎么会让他继续配合工作？物质文明不再匮乏的当今，我可以不要这些小钱，甚至无所谓职位晋升。HR们，不要忽视荣誉的力量。
2、培养体系的推送
讲师的成长需要多方面的支持，不仅是需要经验丰富、专业知识强，更需要有课程整理能力和良好的表达能力。再厉害的老法师，如果缺乏演绎能力和抓住学员注意力的能力，那么其学习效果终究是难以保障的。有料的人不会讲，能讲的人缺料，两者兼修的凤毛麟角，这是很多企业的通病。所以，在完美的讲师匮乏之时，如何去打造一支素质和能力过硬的讲师团队，是企业应当主动考虑的问题。甄选素质、专业知识与能力符合要求的潜在讲师，通过TTT、沟通、知识管理等课程来培训培养，提升讲师的演绎能力，才能真正打造一支实力过硬的讲师队伍。
3、多方面政策支持推送
对于很多干部、员工来说，讲课往往是一种额外工作，而达到这种能力的人，往往企业本身已经委以重担。课讲好了，也只是锦上添花；任务若完不成，则是生死存亡。两相比较，孰轻孰重已十分明了。正如，猎豹没有尽力跑，只是饿一顿，而羚羊若不尽力跑，就丢了性命。
所以，对于已经明确授课任务的讲师，应当充分考虑其整体负担，适当降低或分摊其工作任务，才能为讲师授课质量提供更好的保障。
同时，HR应当明白术业有专攻的道理，一旦达到一定的高度以后，专业讲师Team必须与公司业务/管理team分开，并设以不同侧重。
4、讲师分步式回馈的推送
我们假设以一堂4小时的授课为例，按照案例公司的标准，4小时的课酬也就200元。然而，没有实际讲过课的人可能不太清楚，对于一名非专业/职业讲师而言，要从无到有形成一堂4小时的课程，需要多少精力的投入。从知识梳理到案例整理再到课件形成，在授课前甚至还要预演彩排。台上4小时，台下往往需要好几个4小时来支持。
也许，对于专业讲师来说，4小时的课程信手拈来，而且本身已具备课件库，课件材料的准备也不需要多少时间。然而，用专业的标准去衡量非专业的，本身就是一种错误。
再从将授课时数与晋升挂钩这一点来举例分析。但是有一点相信大家都是心知肚明的，即若要晋升，光授课时数达到标准是远远不够的。如果其他要求很难达到或者晋升的机会本身就很少，那么“授课时数与晋升挂钩”这句话就是一句空话。
由此可见，对于公司的内部讲师而言，回馈机制基本是无效的，那就无怪乎得不到有效支持。
所以，如何制定有效的分步回馈机制，是需要每一位HR结合企业自身情况去思考的。奖励的标准不能过于简单，要让大家蹦一蹦才能够得着，但也不能因为太难而导致大家躺倒不干。
大家不要来问我具体怎么干，一方面我说过这要结合企业的实际情况，包括：企业的文化氛围、薪酬标准、员工的构成及其思想特点等因素，另一方面，这也是HR体现价值的地方，大家应该自己去好好思考，不要轻易放弃这种乐趣。
5、多形式培训推送
并非台上讲、台下听才叫培训，这对于讲师压力很大，门槛也很高。除此之外，小型业务分享会、主题沙龙甚至一些小的团队活动等，如果能够运用得当，未尝不是培训。
定式思维，容易导致人们驻足不前。HR应当在这方面起到积极作用，帮助干部骨干从小步迈起。

三、总结
1、俗话说，台上十分钟，台下十年功。好的内训讲师，不是一蹴而就的，我们要通过企业文化、培养支持、政策倾斜以及合理的回馈机制来保障和促成内训师团队的建设。
2、分清员工驻足不前的真正原因，因地制宜，才能更好地推他们一把。毕竟“锦上添花”与“生死存亡”相比，显得微不足道。
3、制定游戏规则的人，一定要有实操的前瞻性。标准过低，激不起挑战的欲望；标准过高，则会让很多人直接放弃。
4、当达到了一定高度，必须区别对待。将讲师团队与业务/管理团队分开，工作重心不同，责任与报酬规则不同。样样全面等于样样平庸。

很多公司喜欢把培训作为一项福利，提升员工能力，强化员工技能等，并且把培训作为系统性工作来开展，多层次、多方面来进行，把公司的培训做着有声有色，当然，培训的效果评估，这个有待进一步探讨，但就能把培训做成系统工作，个人觉得，就算是把培训工作做出来了。面对内部讲师，这个在内部培训中，非常关键的环节中，如何提高他们的授课积极性，将极大的影响以后培训效果，以及员工对培训的认同感。
先分析下，讲师授课积极性不高，可能带来的不利影响：
    1、课程质量无法保证。讲师授课积极性不高，将在很大程度上，影响课程质量。积极性不高，在课程开发、设计、讲课中的状态将大大折扣，这必然使得整个培训过程中，出现坏品横向，最后的结果就是大家对这种质量不高的培训，更加反感，而不愿再参加，影响参训人员的积极性。
    2、造成资源的浪费。每个公司的培训经费都是有限的，而且是稀缺的。如果积极性不高，在组织培训中，即照成公司培训资源的浪费，有造成参训人员时间和精力方面的浪费，劳民伤财。
    3、影响人力资源部门的工作开展。无法调动讲师的积极性，对培训工作，有百害而不一利，并使部门的培训工作效果不明显，使培训工作成为部门可有可无的模块，弱化部门职责。
    4、部门被质疑。无法调动讲师的积极性，可能带来的就是，部门被公司领导冠以不作为，无作为，无法很好完成工作的表现，这将使部门收到极大的质疑，可能使部门在整个公司的地位边缘化。
    不利影响有如此种种，不得不让人提高警惕，如何才能有效的提高内部讲师授课积极性？我总结了一下几点：
    1、荣誉感。公司必须重视内部讲师，并要授予内部讲师一些荣誉称号。在选拨内部讲师过程中，要上升到公司层面，并经过层层筛选后，经过公司正式任命，受聘为内部讲师。在过程中，要表现出相当的重视，各个环节体现正式性，使内部讲师收到应有的尊重和满足感，要使员工知道，成为一名内部讲师，是一项具有重要意义的事情，也是代表自身优秀被公司认可。
    2、重培养。内部讲师一帮是从公司的管理层或者业务骨干选拔出来的，这些人群实践能力强，但培训技巧等，可能存在不足。为了更好的解决这一问题，应该给予内部讲师更多的培训机会，如，外请专业培训讲师给内部讲师授课，教授一些培训技巧等一些方面的课程，提升内部讲师的培训水平和个人授课能力。
    3、讲激励。无利不起早，没有相应的激励措施，及时前期富有激情，到后面也可能让激情消失殆尽。只有做好激励措施，方能让培训工作继续有效的发展下去。个人观点，给每位内部讲师适当的补助，其次，针对内部讲师在授课当中的表现、及对培训效果评估结果、课程开发等进行评估，作为后续晋升、加薪过程中，占一定权重，在同等条件下优先考虑内部讲师，并在年底评优评先过程中，培训效果评可作为加分项，纳入考核中。
    4、成制度。建立内部讲师制度，使内部讲师选拔、培养、晋升等用制度确定下来。同时，明确规定员工的晋升或者加薪，必须满足一定课程的学习，使公司的培训从内部讲师到培训氛围的营造，形成良好的循环，从而推动公司的培训工作的开展。
    最后，培训是一件让大家都费事的工作，轰轰烈烈的弄培训，平平淡淡的收场，时间能冲刷培训现场的那份激动，日常能消磨培训时的那份誓言。培训是一件长期并需持续做下的去的工作，所以，不是随便组织一场培训，就说自己在做培训工作，这个真的不能随便。

1、选拔老师要注意把好关
    为什么这样子讲呢，不是所有的业务骨干、资深管理都适合做培训，不是所有的资深管理都有比较丰富的时间来做培训，如果是这样，积极性能高吗？
    所以，在确认公司培训体系的情况下做好培训师的选拔工作：如果同一类课程有几名老师候选，那我选态度积极一点的，我选更适合做培训的；如果一个部门有几个培训老师可以选，那我选一个或者安排轮流授课。
    2、适时对内部讲师进行培训技巧等方面培训
    有时候，内训师也是受伤的那个群体，尤其是咱们搞技术的朋友。
    本身我就不太爱说话，你让我面对一群群技术小白们你还让我讲的口水满天飞、黄河大决堤么？培训师何苦为难“培训师”呢？
    所以，还是有必要对内训师做一些简单的TTT培训，提升他们的培训技巧、自我的信心。
    3、利用好面子工程，激励，不仅是物质的，还有精神的
    想一想，部门业务骨干、资深管理层会在乎你这50/h的奖励吗？更何况讲了半天我口干舌燥的还对嗓子不好。
    我想，如果是有一个大红本本上面印着特聘XXX为高级讲师/荣誉讲师是不是会更满足这群资深人士的一点小面呢？
    对于选拔为内部讲师的同事授予荣誉聘书；内训师之间进行PK，实行积分制排名，作为年中优秀、卓越（等等美好的词语）讲师的评估依据。各位资深人士多事还是会在意一点儿自己的面子的。
    4、激励，需要差异化，不能搞平均主义；
    讲师团队主要由部门业务骨干、资深管理层组成，授课老师50/h。
    什么？一个工程师授课费用和我这个总经理授课费一样一样的？如果你是这位总经理你会怎么想？这可能不是钱的问题，某种程度上是一种尊重、面子问题，是国内这种环境下的“官民”地位的差异问题。
    所以，建议楼主对于授课费用实行差异化，按照一定的梯队执行。
    5、激励，不能仅靠正向的，还需要负向的
    都是业务骨干、资深管理层，想必管理起来、号召起来不那么容易吧？而且人家也确实工作太多，这样如何能积极响应呢？
    授课时数和职位晋升挂钩是不错的一招，但需要细化。规定每个级别每个时段需授课多少小时，授课时数、满意度和晋升、年度评优评先挂钩，对了，方案记得给分管领导签批。

企业在发展的过程中，内部培训师塑造得好，能良性的趋动发展，因此建设一套行之有效内部培训体系对于内部的发展来说，相对的重要。管理体系就是思想，虽然不需要时时挂在嘴里，但他一定得有，完善的讲师体系应从以下几个方面来完善：
其一、总经理为公司第一任培训讲师，每年第一堂课都应有总经理来讲，自上而下的示范带头作用。
很多公司都认为自己非常重视培训，更有认为公司的培训体系做得相当的完善，但却发现他们的老板或者总经理却并没有在内部讲过课。还美其名曰是低调，实则是对企业内部培训不重视。高层的行为不是企业的风向标，高都不玩中层怎么玩这个呢？既然是一时心血来潮玩一玩培训，久了也会失去动力与方向。
其二、如果公司规模大，各中心、子公司的负责人为对应的系主任（即一个中心为一个系、一个子公司为一个系）。系主任负责本系的培训工作的开展，包括：培训计划的提出、内部讲师的指导，筛选与培养，系内部课程体系的研发等工作。
目前很多公司在建设培训体系时，并没有发挥公司各中心、子公司负责人在培训中的作用与意义。而只是将他们列为内部培训师，内部培训师与系主任的职责区别就太大了，他们所发挥的作用也明显的不同。用为培训主管，这一点一定要注重到位。
其三、设制星级讲师制，全体讲师都进行授课积分，每个标准课时的基准分为多少（培训负责人自定），学员对培训的反应程度（培训后现场调研为依据），进行加分并制订出相应的标准。
所有的讲师都从一星级开始，进行评分授星制并公示在培训专档里，每定期更新“内部讲师成长之路。一星级讲师→二星级讲师→三星级讲师→……→十星级讲师，用这种荣誉来吸引相关内部讲师获得成就感。
加强宣传，做到每一位讲师晋级时都有宣传与鼓励，慢慢地在企业内部就会形成一种讲师风气。可以无意识地引导部门与部门之间比较，谁的部门的高星级的讲师更多，在公司管理层例会上宣传一下各部门星级讲师的情况及部门对培训所作的贡献。
其四，对于获得五星级的培训师，可以针对性辅导他们进行TTT的培训，提升他们个人能力。用当下流行的话说“能被抢走的爱人不是爱人，能说的出的委屈不是委屈”一样，对于员工大办公室、经理总监头衔、高薪、团队都可以随时被公司拿走，无需计较。唯有自己总结提升后的能力那是无法被人带走的，来鼓励大家总结经验，提升能力。
讲课是最好的总结，能力提升最快的途经，没有之一。做到这些，内部讲师的热情也有相应的提升。