目前我们公司正在建立培训讲师团队，在初期调查的时候，有些目标讲师明确表示，自己本职工作都很忙，本职工作都很难完成，对于培训真心的是爱莫能助。这些调查时我个人进行的，也是随便聊聊，看看他们的想法，并没有以公司的名义进行。现在的进展几乎停滞。针对这个话题，我想说一下几点： 1.建立团队讲师，必须获得公司重视和强力支持。建立内部讲师机制确实是一件惠及内部员工的事情，从人事工作来讲，降低了成本，相互沟通起来也比较便利，有提升培训效果的益处。但是说了这么一大堆好处，如果公司高层不认可、不重视，只是人事部在艰难的操作，可能真的是劳而无功，所以，首先必须获得公司高层重视和支持，由高层在一些重大会议上向大家积极倡导，把他作为和公司制度相同的地位进行普及。 2.团队讲师必须有高层，并且由高层带头实施。高层是公司的风向标，所以如果高层能起到带头作用，估计效果会好很多，并且对于培训效果的评估必须按照实际进行操作，不能做样子，但是同样对于奖励也要落实到位。 3.调动员工本身参与培训的意识。在这一块，作为人资部，对于员工的培训需求必须进行前期调查和罗列，并且向员工保证一定会给大家解决培训问题，这样做，有助于在后面作为一个逼讲师进行培训的铺垫。 4.设立讲师荣誉勋章、奖杯，或建立其他公开表扬方式。对于现在一些人来说，钱的诱惑力已经不占优势了，但是作为很多人来说，面子、荣誉、表扬和尊重却是很难得。所以可以针对内部讲师，尤其是一些基层讲师，给予他们一定的公开表扬和奖励代表荣誉的奖章，以刺激其他人的参与积极性，当然，物质奖励适当的给予也是很有必要的。 总的来说，要让内部讲师队伍成型，无论是高层还是基层都要足够重视，同时人资部也要为讲师提供更优越的培训资源和支持。
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